核心提示：不打价格战，以品质营销，走向海外市场，是宇通客车整体发展的一部分，并用售后服务带动零部件厂商，共同提高宇通客车整体制造品质，是宇通从规范市场秩序的开始。

　　郑跃进：黑龙江虎林人，今年48岁，81年进入宇通，现任西南大区经理。

　　问：什么时候开始干销售？

　　郑跃进：96年。那时候刚刚成立销售公司，是计划经济，是省厅调拨，没有走上市场，93年成立股份公司，以后成立了销售部，宇通真正走向市场是从卧铺客车开始的。

　　当时，国家客车14个骨干厂，宇通排序是倒数第二位。

　　问：96年开始干销售在哪里？

　　郑跃进：在福建。

　　问：管一个省？

　　郑跃进：当时一个省一个点。

　　问：96年那会儿车型也少？

　　郑跃进：最早的开发是30多万元的，那时地方经济刚刚开始起步，30万元算豪华车了。原来宇通一直做运输行业，对这个行业熟悉，产业链条主要是这一块。

　　到98年福建沿海市场就达到亿了，连续四年，福建一个市场就是整个公司市场销售的十分之一。

　　问：现在的西南市场占宇通公司总份额有多少？

　　郑跃进：西南这个市场本身就很低，因为这几年市场来回地在变换。

　　问：是中高端的这种车型？

　　郑跃进：我们是中高端的产品，低档的没有。

　　问：在西南下一步怎么办？

　　郑跃进：西南竞争是特别激烈的，为什么？因为大家共同看到一个潜在的市场，因为未来的潜力很大，大家也评估了它必须用这个车，随着经济的发展，几年以后它的增长量很大，谁都想拿到第一大份额，谁抢到了就是胜利。

　　作为宇通要用三年的时间调整市场，一个是调整产品结构，以前在西南做品牌，主要产品是卧铺客车。因为西南打工的多，向外输出和输入市场特别多，而且是超长线路。加上宇通的车很耐用，在西南的市场卧铺客车已经确立了，从6米到12米，产品带也宽，从10万元以上到200多万元全部都有。

　　我们所经营的这个是特殊的产品，特殊的市场群体，而其它是有经营周期性的，像卧铺客车都有稳定的更新年，这个更新年是6年一个轮回。

　　一旦抓住了，还有五年等待期，这五年怎么办？所以对我们公司提升市场运作能力和市场份额非常不利，现在要集中解决强化推进市场新产品。

　　问：三年内在平均35万元/辆系列车型里，能够找出对应其他市场的份额？

　　郑跃进：宇通的车型能对应，在以前的运作中没有关注这一块，没有系统地去要求这个销售市场，区间车分超长线路，有县到市的线路，我们原来的线路主要是跨省，区间线路是最大的一头，占整个市场的80%，这块市场没有拿回来，做的有问题。这个区间县到市、市到中心城市，200、300公里，是阶段性的，这个份额是最大的。

　　问：优势是什么？

　　郑跃进：汤总要求做百年企业，不能看一时一事的市场份额，要做长久的市场。我们现在能做的是把宇通的实力告诉使用者，你的车好，他的车不好，也不说不好，就是品质有差异，他六年你也六年。

　　从表面上看不出，但要具备核心制造品质内涵。我们对每一个项目都要进行测试、攻关，再匹配出来也相对优良，客户使用过我们的车后，进行对比认为，宇通的车是比较优良的，有一些客户愿意与我们长期合作，加上我们有强大的售后服务体系。

　　问：售后服务西南怎么样？

　　郑跃进：售后西南还可以。

　　问：队伍大吗？

　　郑跃进：也大，每个省都有配备的工作人员和管理者，还有中心库，我们市场投入很大。

　　问：中心库西南也有一个？

　　郑跃进：西南设了两个中心库，重庆和四川设一个，云南和贵州设一个，能够覆盖。

　　问：备件中心是你去了后做的？

　　郑跃进：原来就有，后来我把它加强，现在派出一个专门的管理团队去管理，要强化这一块的管理，同时要下达指标，不光要做到这些，同时要走出去，要把这个市场铺开，双方利益才能达到，平台才能有效支撑，把品牌做大做强。

　　宇通从04年开始转变整个服务的体系，我们分析过国外的体系，国外的汽车制造商，绝大部分利润是出自于配件厂，以前售后服务，没人修理，现在市场结构发生变化了，宇通就是随时满足市场的需求。

　　问：今年你们的目标是多少？你觉得能行吗？

　　郑跃进：完成任务没问题。

　　问：上半年已经显现了。

　　郑跃进：上半年我们排在第二名。

　　问：第二位意味着市场份额发生了转变？

　　郑跃进：就是按照计划下达的目标。

　　问：还是在中上阶段。

　　郑跃进：没有，从绝对值来说我们是最低的。

　　问：为什么？

　　郑跃进：整合后，现在还没有恢复到预期的目标，需要三年来整合恢复我们的市场客户关系，同时解决宇通产品的结构问题，具备把市场铺垫形成了，已跟大客户签订了一些项目。但压力很大。

　　有的销售代表从过年出差到现在没回过家，小孩还不到一岁，三月份出差到现在还没回来过，我劝他，他就是不回来。所以办公室都是空的，经理也不回来，往底下跑。因为我们处在恢复期，原来在西南是我们是第一位的。

　　竞争对手的营销手段与宇通不一样，他们是包干式的，我们是公司化的管理销售，他们不管出差费什么的，全包了，我们不是，我们是控制化的管理。

　　问：你们当地没有竞销商吗？

　　郑跃进：现在国家不是注重品牌的管理吗，经销商必须代理这个品牌，没有这个品牌就不能做，不授权你不能经销。经销商实际出现国内的汽车代理商主要是国家金融工具的调整，前几年好多经销商来做这个，主要解决购车融资问题。这与做品牌是两回事。

　　我现在对西南严格规范市场行为，统一的市场行为，任何人不能打破，不讲价，不低价销售，不恶性竞争。包括那些五花八门的不合理的要求，因为，毕竟宇通有这么强大的品牌在支撑，相信客户也慢慢地会理解我们。

　　要想和宇通合作，就得规矩地做生意，客户也认识了这些问题。总不能因为一个单子而影响了市场，因为市场很大，不能从长途着手，就从短途做起，还可以从机关做起，从旅游做起，从哪个环节突破都可以，可以跳出原有的思维模式。但规范整顿市场秩序是第一位的，这也是宏观调控的一个组成部分。

　　现在竞争对手采取的是“自杀行为”，零首付，买车不给钱，哪能这样干，等于是拿别人的资金去赚钱，还不付利息，回头给不给钱还是未知数？！

　　宇通这三年都在严格控制必须是全款接车。从目前来说，关键还是要规范市场，因为客车是特殊的产品，又牵扯到公众安全性的问题，服务行业对这个要保证。

　　我们也在呼吁客车行业必须规范，本身这个产品知识产权是我宇通的，产品是我按产品目录要求严格去执行的，现在变成的一个点菜式的订单，指名要这个变速箱，要那个转向机等，把我的知识产权都拆散了，怎么要求我来品质保证？所以宇通要进行严格的规范市场行为。

　　目前，公交车是新兴产业，城市都在不断扩建，它又没有那么多的投资。一个是资金问题，一个是菜单式的管理，因为它的量大，中一个标上千台，而恶性循环已转嫁到城市公交客运上，也把城市公交链条破坏了。这怎么能行呢？！

　　与郑的谈话，无不表露出他对目前中国客车业的发展亟待规范和无序化竞争所产生的后果担心。

　　你能深深感到作为宇通客车西南大区的经理，身上所承担的压力，而这种压力则来自于对公众客车安全的责任，对宇通客车品质提升的迫切愿望，对宇通品牌介入售后服务链价值的深刻理解……

　　宇通客车在把握市场份额的同时，加大力度提高产品品质，加快与零部件商的战略性共同开发，使市场新车型在增加的基础上，确保售后服务链的增长。

　　在中国客车业在逐渐走向海外的同时，宇通客车，也抓住了国内客车市场上的发展机遇，尤其是西部市场。与郑的谈话就证明了这一切。

　　新浪特约评论员 祝虹