■ 本报记者杨景定

　　6月22日。武汉香格里拉大酒店。记者再次与东风有限总裁中村克己面对面地话东风。

　　两年前，也就是东风汽车有限公司成立一周年时，记者深入十堰采访后，撰写了一个约三千字的小文：《东风有限希望之舰》。当时正是外界对东风汽车公司与日产强强联手成立的“东风有限”品评甚浓之时，各种不同声音充斥于耳，尤其是当时一篇《失控的东风汽车》，在业界闹得沸沸扬扬。但是，当记者与当时的苗圩、中村克己、童东诚、欧阳洁等东风高层领导和其他东风老友面对面交谈后，加上记者多年来对东风汽车公司的观察与了解，我坚信 “东风有限”决不会失控，而且充满着希望。

　　两年后的今天，当东风汽车公司总部6月21日举行正式搬迁武汉仪式后的第二天，东风有限总裁中村克己与武汉媒体恳谈时，他给记者的结论是：“东风有限三年来发生了巨大的变化，我坚信这个变化的方向一定是正确的”，“东风有限正朝着‘有国际竞争力的公司’这个方向成长和发展”。东风有限总裁办副主任、发言人朱界飞先生在“媒体恳谈会”前见到记者时，也紧握记者的双手动容地说道：“十分感谢你在东风有限最困难的时候写出了那篇文章！”言外之意，经过三年的探索与磨合，现在东风有限已经渡过了最困难时期。

　　去年东风三种车型均超10万辆

　　常接触“东风”的人可能会有种感觉，在东风有限员工的脸上，绝对看不到“沮丧”二字，充满着的倒是“朝气”与“进取”。就连中村克己也与三年前大不一样，显得“发福”了不少。恳谈会后的就餐席上，他对此的解释是：“可能是中餐吃多了，感觉有点胖了。”

　　其实这是中村总裁的一句幽默。东风有限渡过了最困难时期后，身为总裁，“心宽”自然“体胖”。

　　那么，经过三年发展，东风有限到底如何了？这是许多媒体追问中村总裁的一个问题。面对大家的关心，中村克己用数据告诉记者：

　　2003年7月1日东风有限正式开始事业运营后，我们用了4个月的时间共同讨论，揭示了我们的长期目标，即通过盈利性增长，成为有国际竞争力的公司。同时，作为已经具体的愿景，把目标定位为商用车“中国第一、世界前三”，乘用车是“Ｎｉｓｓａｎ品牌要成为在中国向用户提供高质量产品的最好品牌之一。”

　　作为实现这一愿景的具体实施计划，东风有限制定了04—07年重要事业计划：到2007年，以两个公司之间相互学习这一企业文化为基础，销售达到03年两倍的62万辆，销售收入实现800亿人民币，通过改革企业内部的管理来提高利润率。对此，取名叫“2的3次方”计划，03年11月23日在北京发布。

　　东风有限成长战略的根本点在于“投入有价值的新商品和服务”。三年来，一个公司两个品牌的战略基本上在按计划向前推进。

　　东风有限采用的是双品牌的战略，2004年乘用车由于在9月份天籁上市之前没有新产品，再加上针对价格竞争的计划，为了维持品牌价值，没有“大幅度降价”，因此没能完成销售目标。05年在天籁、颐达、骐达的带领下，蓝鸟的销售也很坚挺，取得了良好的业绩。其结果是05年东风有限取得了乘用车增幅行业第一的业绩，市场占有率从04年的14位跃升到了05年的第八位。

　　今年乘用车目标20万辆，商用车目标26万辆，为明年62万辆计划的实现提供条件。今年前5个月的状况也比较稳定。就在3天前， “轩逸”在北京亮相，并将在8月正式上市。

　　东风商用车公司04年首次突破20万辆，创历史新高。但进入05年后，由于宏观调控、原材料及能源上涨等一系列的原因，使整体市场低迷。但在这样的大环境下，中重卡市场占有率拔得头筹。从今年1—5月份形势看，虽然整个市场依然没有复苏，但300马力以上的重重卡市场已看到成长的曙光。东风有限瞄准这个重型市场，在5月18号推出了事业开始运营以来就着手研发的天龙系列产品，希望通过这个商品能够更好地满足东风用户广泛的需求。

　　在以天龙为代表的商用车新品的研发和制造过程中，东风有限成功地导入并实施了“节点管理”这一新车开发流程。具体讲，就是把整个研发过程分成几个阶段，每个阶段都设定相应的“节点”，并制定该节点必须要完成的性能、质量等目标。因为如果完不成这些目标，就不能进入下一阶段，所以就要反推在节点之前达到规定目标的研发流程。通过导入这种研发流程，来严格控制产品性能和质量目标，把质量问题解决在出厂之前，从而能够真正实现向用户提供高性能、高质量的新车型的承诺，通过天龙的研发，再加上工厂的ＱＣＤ改善，得以掌握生产“中国第一质量和性能商品”的能力。

　　轻卡去年销量突破10万辆历史记录，跃进到了前三的位置。轻卡事业今年的目标是9万辆，力争进入前两位（“东风股份”一位老友在另外场合和记者闲聊时说，今年东风轻卡超10万辆是完全可能的，1－5月已销售了56000辆）。为实现这个成长，今年在多种商品上下了功夫，如东风之星、金霸、康霸、新一代多利卡、东风皮卡等。再加上通过和日产轻卡事业部紧密合作，靠提供高质量、高性能的商品，来争取成为中国轻卡的领导者。

　　听了中村总裁一席话，记者明白，去年东风重型商用车、轻型商用车和乘用车的销量均超过了10万辆。（详见“东风乘用车三年增长图”和“商用车三年增长图”）

　　最大的成果是实现了管理透明

　　在22日的“恳谈会”会，新华社记者问中村总裁：“为什么要用三年时间实现迁移武汉？迁移武汉的标准是什么？”

　　中村总裁不假思索地回答：在合资公司成立之前，我们就已经谈妥了，要找一个妥当的时间搬到武汉。如果公司刚成立就马上将总部迁到武汉的话，因为对现场的情况不了解，可能会有不良的影响，所以我们要有一段的准备时间。这两三年，我们在十堰，把现场搞得非常清楚了，然后把公司的透明度提高到一定的水平，做到这一步之后，才考虑搬到武汉。

　　三年来，我们最下力气的，就是把公司管理做得更透明。原来的公司，是以利润为中心，管理人员对成本不关心。如果对成本不关心，那么对资金的流向如何，产品库存多少等，都搞不清楚。所以，要把由利润为中心转入到以成本为中心上来。然后，又把计算机系统和资金、人才集中管理，使得工厂和总部不在一起，也能很清楚地知道他们在干什么，干到什么程度。

　　为了实现这些成长，提高企业的竞争力，就要在企业的各个领域构建提升运营效率和利润的体制。我们的2的3次方计划中第二个支柱的“优化运营”，就是指为此制定的具体实施计划。

　　三年来，我们在将东风的优良传统——“面对困难、勇于挑战”这一在十堰创立公司时就与生俱来的遗传因子继承和发扬的同时，吸收、实践并消化了以日产为代表的世界先进的经营管理模式和经验，以全员实践的方式，推动ＱＣＤ改善、集中采购等，加速降成本，提高生产效率，改善质量，做到了用有吸引力的产品和有竞争力的价格，来为客户提供价值。

　　05年我们ＰＶ采购成本比03年降了16．6％，ＣＶ降了11．9％，ＰＶ物流费用降了31．1％，ＣＶ降了10．4％，商用车通过从日产导入，吸收管理体系，质量有了明显改善，重卡质量评价分数从03年的51改善到05年的16，中卡从03年的35改善到05年的13。乘用车活用日产质量管理办法，实现了与日本工厂同等质量的“全球最佳质量水平”，生产效率得到改善，人均生产台数达到03年的约1．5倍。

　　为了实施这些改革，通过相互学习构筑新的企业文化是必不可少的。东风有限是在将东风的优良传统——“面对困难，勇于挑战”这一在十堰创立公司时就与生俱来的遗传因子继承和发扬的同时，吸收、实践并消化以日产为代表的世界先进的经营管理模式和经营处开始的这一工作。

　　东风有限通过导入并实践透明的管理，世界先进的管理理念和方法，全员性导入了ＣＦＴ跨职能团队的工作方式。在人事方面，导入了把公司业绩与员工个人业绩相挂钩的ＫＰＩ考核，建立了有意识地发现并培养年轻有潜能员工的ＨＰＰ制度。在财务方面，面向公司经营的透明化和高效化，导入了被称作“现金管理”的资金集中管理，ＳＡＰ领航计划等等，进行了一系列的以技术管理为中心的改革和革命，这样一来，负债跟公司成立时相比是五分之一，财务费用也大幅削减。

　　在这些ＤＦＬ整体的体质改善之外，东风日产乘用车公司开始了对独特的企业文化的摸索。以对04年严峻状况的反省和“东风日产乘用车公司的发展”这一共通的价值观为起点，通过很多“真心的讨论”，出台了“东风汽车有限公司行动纲领”。得以在相互理解的基础上，尊重不同价值观，面向共同的目标构建了Ｏｎｅ ｔｅａｍ，即一个团队。三年来，我们把相互学习作为基础，通过公司内部决策与管理的透明化，导入国际先进的管理经验，在管理和经营的素质及速度上有了很大改进，为公司实现“持续盈利性增长”的目标打下了坚实的基础。

　　最后，中村克己作了这样一个比喻：企业就是一条大船，你必须让它在顺风时能够向前走，在逆风时也能够向前走。东风有限就是这样一条大船，具有了可持续发展的条件。

　　通过与中村克己总裁一席谈，记者得出了两个结论：

　　一是东风汽车公司三年前决定走“强强联合”之路是正确的，与日产携手也是正确的选择。

　　二是虽然中村总裁反复强调自己现在“并不自信”，“我们这个事业是竞争非常激烈的事业，万一一个产品失败了，就可能导致全公司失败。这种事例很多的。所以我们对公司的全力以赴有信心，但是并不是说我们有肯定取得胜利这样的信心，还没有到这样傲慢的地步。我们一直是把危机感和把团队班子掌握好平衡的情况下做我的工作的”。但是，记者认为，经过三年的探索与发展，东风有限现在已经站在了“有国际竞争力的公司”的门前。