2006年6月21日,在东风汽车有限公司成立三周年并迁址武汉之际,东风有限高层悉数出席媒体见面会。对东风有限三年来所取的的成绩和所面临的问题与媒体进行了交流，以下为实录。

　　首先中村克己总裁对东风汽车有限公司进行了介绍。

　　中村克己：女士们、先生们、媒体朋友大家好！

　　各位尊敬的媒体朋友大家好，刚才在另外的会场我们举办了东风汽车总部正式搬迁武汉这一具有里程碑的仪式，我知道我们的媒体朋友是第一次来到东风公司，所以我向大家简单介绍一下东风有限公司的概况。

　　东风有限是由日本日产株式会社和中国东风汽车公司与50对50的比例，分别出资83.5亿元人民币，组建了中国最大规模的汽车合资企业。事业基地横跨十堰、相反、武汉、广州、郑州，杭州、柳州、新疆及中国全境，业务涵盖中重型商用车的商用车公司、轻型商用车的股份公司，东风日产乘用车公司以及零部件和装备四大板块。

　　从轻型到重型的全系列东风品牌的商用车和日产品牌的乘用车两大品牌力量互补，带来优势。

　　下面我想利用会议成立三周年的机会，向大家介绍一下这三年来我们所做的工作。2003年7月1日东风有限正式开始事业运营后，我们用了4个月的时间共同讨论，揭示了我们的长期目标，即通过盈利性增长，成为有国际竞争力的公司。同时，作为已经具体的愿景，把目标定位为商用车“中国第一、世界前三”，乘用车是“Nissan品牌要成为在中国向用户提供高质量产品的最好品牌之一。”

　　作为实现这一愿景的具体实施计划，我们制定了04—07年重要事业计划，取名叫“2的3次方”计划，03年11月23日在北京发布，我记得在座有不少朋友参加了这个发布会。

　　这就是大家熟悉的2的3次方计划，到2007年，以两个公司之间相互学习这一企业文化为基础，销售达到03年两倍的62万辆，销售收入实现800亿人民币，通过改革企业内部的管理来提高利润率。今年乘用车目标20万辆，商用车目标26万辆，为明年62万辆计划的实现提供条件。

　　我们成长战略的根本点在于“投入有价值的新商品和服务”，三年来，我们一个公司两个品牌的战略基本上在按计划向前推进。

　　我们采用的是双品牌的战略，2004年乘用车由于在9月份天籁上市之前没有新产品，再加上针对价格竞争的计划，我们为了维持品牌价值，没有“大幅度降价”，因此没能完成销售目标。从04年的结果中我们学到了很多东西，05年在天籁、颐达、骐达的带领下，蓝鸟的销售也很坚挺，取得了良好的业绩。其结果是05年我们取得了乘用车增幅行业第一的业绩。市场占有率从04年的14位跃升到了05年的第八位，今年前5个月的状况也比较稳定。就在3天前，我们的重要新商品“轩逸”在北京亮相，并将在8月正式上市，“轩逸”在研发初期就瞄准了中国用户的需求，我们期待着它能够受到中国用户的欢迎。我们有信心今年实现20万辆这一新的挑战目标。

　　东风商用车公司04年首次突破20万辆，创历史新高。但进入05年后，由于宏观调控、原材料及能源上涨等一系列的原因，使整体市场低迷。但在这样的大环境下，我们的中重卡市场占有率拔得头筹。从今年1—5月份形势看，虽然整个市场依然没有复苏，但300马力以上的重重卡市场已看到成长的曙光。我们瞄准这个重重型市场，在5月18号推出了事业开始运营以来就着手研发的天龙系列产品，希望通过这个商品能够更好地满足东风用户广泛的需求。

　　在以天龙为代表的商用车新品的研发和制造过程中，我们成功地导入并实施了“节点管理”这一新车开发流程。具体讲，就是把整个研发过程分成几个阶段，每个阶段都设定相应的“节点”，并制定该节点必须要完成的性能、质量等目标，因为如果完不成这些目标，就不能进入下一阶段，所以就要反推在节点之前达到规定目标的研发流程。通过导入这种研发流程，来严格控制产品性能和质量目标，把质量问题解决在出厂之前，从而能够真正实现向用户提供高性能、高质量的新车型的承诺，通过天龙的研发，再加上工厂的QCD改善，我们得以掌握生产“中国第一质量和性能商品”的能力。

　　我们的轻卡去年销量突破10万辆历史记录，跃进到了前三的位置。轻卡事业今年的目标是9万辆，力争进入前两位。为实现这个成长，今年在多种商品上下了功夫，如东风之星、金霸、康霸、新一代多利卡、东风皮卡等。再加上通过和日产轻卡事业部紧密合作，靠提供高质量、高性能的商品，来争取成为中国轻卡的领导者。

　　基础管理成果，为了实现这些成长，确定提高企业的竞争力，就要在企业的各个领域构建提升运营效率和利润的体制。我们的2的3次方计划中第二个支柱的“优化运营”，就是指为此制定的具体实施计划。

　　三年来，我们在将东风的优良传统——“面对困难、勇于挑战”这一在十堰创立公司时就与生俱来的遗传因子继承和发扬的同时，吸收、实践并消化了以日产为代表的世界先进的经营管理模式和经验，以全员实践的方式，推动QCD改善、集中采购等，加速降成本，提高生产效率，改善质量，做到了用有吸引力的产品和有竞争里的价格，来为客户提供价值。

　　05年我们PV采购成本比03年降了16.6%，CV降了11.9%，PV物流费用降了31.1%，CV降了10.4%，商用车通过从日产导入，吸收管理体系，质量有了明显改善，重卡质量评价分数从03年的51改善到05年的16，中卡从03年的35改善到05年的13。乘用车活用日产质量管理办法，实现了与日本工厂同等质量的“全球最佳质量水平”，生产效率得到改善，人均生产台数达到03年的约1.5倍。

　　为了实施这些改革，通过相互学习构筑新的企业文化是必不可少的。正如刚才所讲，我们是在将东风的优良传统——“面对困难，勇于挑战”这一在十堰创立公司时就与生俱来的遗传因子继承和发扬的同时，吸收、实践并消化以日产为代表的世界先进的经营管理模式和经营处开始的这一工作。

　　我们通过导入并实践透明的管理，世界先进的管理理念和方法，全员性导入了CFT跨职能团队的工作方式。

　　在人事方面，导入了把公司业绩与员工个人业绩相挂钩的KPI考核，建立了有意识地发现并培养年轻有潜能员工的HPP制度。

　　在财务方面，面向公司经营的透明化和高效化，导入了被称作“现金管理”的资金集中管理，SAP领航计划等等，进行了一系列的以技术管理为中心的改革和革命，这样一来，负债跟公司成立时相比是五分之一，财务费用也大幅削减。

　　在这些DFL整体的体质改善之外，东风日产乘用车公司开始了对独特的企业文化的摸索。以对04年严峻状况的反省和“东风日产乘用车公司的发展”这一共通的价值观为起点，通过很多“真心的讨论”，出台了“东风汽车有限公司行动纲领”。得以在相互理解的基础上，尊重不同价值观，面向共通的目标构建了One team，即一个团队。三年来，我们把相互学习作为基础，通过公司内部决策与管理的透明化，导入国际先进的管理经验，在管理和经营的素质及速度上有了很大改进，为公司实现“持续盈利性增长”的目标打下了坚实的基础。

　　最后，我想讲一讲总部搬迁武汉的意义，在刚才的讲话中也谈到了，具体说，有如下四个方面的意义：

　　1、强化跨功能的企业管理和运营，加速对应市场的能力，比方说，通过这次搬迁，商用车市场销售总部，商品企划总部，研发中心，采购部门等等，都集中在这儿，可以比较快速地对市场决策做出综合的对应。

　　2、缩短与中国各市场和用户的距离，强化以市场为中心的经营。武汉地处中国的中心，我们的市场、销售和研发、企划人员能以最快速度接近市场和用户，同时更迅速便利地得到市场和用户的反馈信息。

　　3、为下一步开拓商用车海外市场提供准备，最近我们已经成立了专门的海外市场部，要把过去的机遇型出口变为商品——销售——服务一条龙的战略性出口。

　　4、留住并吸引优秀人才。我想这次我们把商用车技术研发中心也搬迁到武汉来，对修筑并吸引更多的年轻大学生和成熟人才加盟，肯定是有好处的。

　　东风有限三年来发生了巨大的变化，我坚信这个变化的方向一定是正确的，为了把我们东风有限建设成为有国际竞争力的公司，透明的管理，合理的决策这些公司体制和拥有理性、开放的素质及专门能力的员工是不可或缺的，我们东风有限将朝着这个方向更加成长和发展。希望能够得到媒体朋友们一如既往的关心和支持，谢谢大家！

　　在中村克己介绍完东风有限的基本情况后，东风有限高层与媒体进行了交流。以下为实录。

    中方和日方的高层工资待遇是否有差别？

　　中国汽车要闻杂志：东风汽车有限公司管理层他们的工资待遇，中外是不是有差别？关于国家现在提出来要有自主创新的战略决策，东风汽车有限公司在今后的发展当中有没有可能创造一个既不是日产，也不是东风，但是东风日产的品牌？在中国市场上销售也在全球销售？

　　中村克己：我们是这样的，我们双方的管理团队是由两个总公司派过来的，是由东风有限统一向两个总公司分别支付我们所谓的工资待遇，然后在东风汽车有限公司内部，我们八个人也是有考核指标的。然后在评价之后，反馈给两个总公司，然后两个总公司再给我们提出相应的工资待遇，是这样一个体系。所以对中方来讲，对日方来讲也好，条件状况也是一样的。

　　关于品牌的问题，目前我们公司是由东风和日产两个品牌，现在日产是乘用车的产品，而商用车是打着东风的品牌。将来有这种可能性的，也就是说打日产品牌的商用车以及打东风品牌的乘用车。有这种可能性的，但是目前来讲，重新创立一个全新的品牌的计划还是没有的。

　　深圳特区报：07年是2的3次方计划的一个大好年限。现在对于2的3次方的计划有哪些已经成足在胸，还有哪些需要通过一定的努力来尽可能完成的？有更大的操作取胜的把握？东风有限的整体利润的情况现在怎么样？现在的公司财务总部应该已经随着公司总部迁到武汉，除了人的迁移以外，有多少地税或者是税务已经随公司迁到武汉了？

　　中村克己：到07年为止，我们通过计划已经有三大目标，一个是强势增长，一个是优化运营，还有一个是两个公司之间的互相学习。到07年为止，我们销量和销售收入的翻倍，这个是可以达成计划的。而其中的相互学习和融合我认为也是做得非常好的。关于利润这一块儿，由于受到原材料和能源涨价的影响，还是比较严重的，我们达到07年的目标还要进一步的努力。

　　小松笃司：关于我们东风有限纳税的问题，首先我们要声明虽然我们总部搬迁到武汉，但是我们具体经营的方式是没有改变的。那就是说，对于乘用车来说，我们应该是在广州和襄樊生产，也是通过广州和襄樊为发源地进行销售，所有的这些工作都在乘用车方面开展。那么对卡车来说，应该是在十堰和襄樊生产，所有管理经营的活动也是在十堰和襄樊进行。所以基于生产工作的流程和思路，我们的经营管理是没有改变的，我们依然从广州或者是十堰、襄樊来做，没有随着武汉的搬迁而整体的改变。

　　当然，我们搬迁武汉的主要目的还是为了业务的发展，以及效率的提高。我们相信随着业务的发展和效率的提高我们也会产生更多的利润，也就是说我们以后交的税也会更多。

　　新华社特稿社主编：东风有限职工的女性当中比例是多少？在管理层，有没有希望你们八位当中有一位女性？当年参加东风创业的老职工现在应该退休了，不知道对他们是怎么样安置的，现在企业的年龄构成是怎么样的？

　　童东城：在东风有限应该说我们整个的员工构成主要是两部分，一部分是原有的东风商用车和部分乘用车沉淀下来的，另一部分是日产派去的。从整个东风有限来看，男女的比例大概是36%对64%左右，从女职工的管理干部比例来看，我想现在最起码我可以欣慰地说一下，比我们这个层次稍微低一点的大概有四位，至于她们未来是否可以成长为我们这个层次，一方面是看培养，另一方面是看她们未来的发展。

　　第二个问题关于老职工的待遇问题，我们是这样考虑的，一个原则是执行中国现有的国有企业老职工退休的相关政策和待遇。另外一块儿由于统筹，我们老企业比一般的地方要略高一点，因此我们提出来一部分就是企业的这部分增加的，是在湖北省、市最高的。

   东风有限商用车要做到“中国第一，世界前三”

　　中国企业家记者：合资企业一般是非常注重中国的本土市场的，东风有限提出开拓海外市场，我想问一下在乘用车和商用车这两块，你们有怎么样的出口和海外市场具体的部署？在日产整个全球的体系当中，东风有限会扮演什么样的角色？

　　童东城：关于商用车的出口问题，我想可以简单把东风有限出口做一个介绍。基本上东风商用车停留在商务出口，在我们下面有一个子公司，不是事业形态，而贸易形态。贸易形态对于我们出口来说，对象我们未来的战略来说是不可以满足的。到目前我们已经基本达到的只是一个简单的销量。而我们不满足于销量，应该满足于我们的技术，满足于我们“中国第一全球前三”战略的实现，满足我们的收益。因此我们在制定新的出口战略的时候，就将过去一般的贸易公司改造成为东风商用车海外事业部，那么在这个事业部里面，有事业计划，有发展愿景，有我们一般的贸易，有我们海外据点，还有我们售后服务，是一个完整的事业。这个计划从今年的6月份开始在实施。

　　南方都市报：2的3次方计划还有一年要完成的时候，东风有限有没有一个新的“后2的3次方”的计划？今年重型商用车压力比较大，但轻卡还是成长比较好。但是我知道公司收购郑州日产后，它的业绩一直没有很大的提升，我想问一下东风有限轻型商用车事业今后的发展有没有一些新的计划？

　　中村克己：我们2的3次方的计划是到07年末，还有一年半的时间，我们现在正在集中精力努力来实现这个计划。今后的计划有考虑的，因为我们有一个长期的目标，就是通过持续性的、有利润性的增长来使我们公司成为一个具有国际竞争力的企业。我们现在正在开始考虑制定“后2的3次方”的计划，也就是说在06年的下半年，以及07年初左右，我们在座的八个人通过多次的讨论进行一个“后2的3次方”的计划，到时候我们会公布介绍的。

　　朱福寿：东风公司的轻卡从1999年到2005年，我们平均增长率是28%，行业增长是14%。今年1到5月份，我们的增长是12.9%，行业的增长是9.29%，应该说我们轻卡整体发展势头还是不错的。关于大家非常关心的收购后的郑州日产的情况，目前我们已经达到了4个大的目标：第一个就是郑州日产这几年来由于方方面面的原因，经营非常困难，领导干部、职工的积极性比较低沉，经过东风有限的重组以后，这种信心已经得到空前的提高；第二、我们在集团公司的支持下，经过我们NISSAN的平台，经过我们股份公司研发人员的努力，我们推出了东风的柴油皮卡，今年将新增1万辆；第三、经过我们与郑州日产的资源调查，以及我们所有的资源状况，我们已经给它制定了一个10万辆的计划，所有的工作现在都在稳步的推进；第四，由于我们重组以后，郑州日产有些负债从过去的11个亿已经降到现在的7个亿。这四点是一个非常大的变化。

　　财经时报：我注意到现在东风日产轿车的上市节奏好像放慢了一些，在中国的汽车加快上市节奏的时候，我想问一下这个是不是东风与追求降低成本有直接的关系？第二个问题，我知道东风有限现在主要是通过信息的管理来转变原来的管理方式。现在东风高层是不是达成了非常高度的统一？原来的“SAP计划”经历了很大的困惑，现在整个信息管理是不是已经全部转过来了，有没有人没有转变？

　　中村克己：在我们的2的3次方计划当中，总共要上市七个车型，这包括大家已经知道的天籁、颐达三厢、骐达两厢、还有我们马上要上市的轩逸。我们要导入的七款车型都是按照我们计划陆续推出。这个是我们向消费者承诺的，就是要提供最大的价值，包括还有提高我们的市场竞争力。另外，我们国产化率都是按照我们的计划在逐步地推进。我们的工作一个是向客户提供最大的价值，另外一个提高我们市场的竞争力。我希望大家确认一点，就是我们推出新车的速度并不比别的公司慢，因为在新车推出之后起码要半年的时间才可以在市场当中稳定下来，也就是说可以得到市场充分的认知。我们四年推出七个车型，基本上是半年推出一个车型。因为推出新车型的时候，包括市场的考察、导入、获取用户的认知，以及经销商接受等等，还是需要半年的时间的。因此我们按照一年一到两款的车型速度推出也是考虑我们的实际情况，让客户可以更好地认知我们的车型。

    东风有限经营管理要以图表和数字说话

　　小松笃司：关于管理的问题。先请各位媒体朋友想象一下，假如说我们经营这么大的公司就相当于我们在高速公路上面开着一辆车以100或者是120的速度在往前跑，那么在开车的过程当中，为了安全到达目的地的话，我们的仪表盘上面的各项指标一定要是正常的，我们要看油表，要看速度表。如果是说我们在开的过程当中，油表上面显示的数是100公里的速度往前跑，但是写上去的如果不是一个指示针，而是一句话，也许我们在看这句话的时候我们已经撞车了。事实上我们现在的速度并不是以一句话的形式写上去的，是一个非常简单易懂的指针。所以我们做SAP的项目也就是这样的，就是希望给公司的经营决策层提供一眼就能看明白的信息。 当然，三年前我们开始成立公司的时候，我们当时的文化还是以文字来说话，汇报的时候就是长篇大论的文字，所以一定要看完了之后才能明白，或者是看完了之后还不能明白。但是通过几年的磨合，我们以图表的数字来说话，资料尽量做得简单易懂，一看就知道是什么问题。所以我们现在公司里面所有的报告都是以图表、以数据的方式来进行，就像刚才中村总裁前面介绍公司的三年经营成果一样，他所介绍的资料里面全都是图表和数据。我们没有看到长篇大论的文字描述。而且大家一看就很容易明白。我们现在公司的经营管理层也是深切的意识到，也体会到以图表和数字说话的好处。

　　中国商报：今年零部件的经营情况不是很理想，想问欧阳洁副总裁，东风有限成立三年来，零部件事业发展实质上的变化表现在哪些方面？第二个问童总，能不能介绍一下天龙以后合资合作的情况，特别是在发动机方面？和雷诺有没有其他的合作项目？

　　欧阳洁：东风零部件是2003年7月1日整体进入到东风汽车有限公司。目前零部件事业部有19家子公司，就是直管的19家子公司。底下有四十几家分公司，有1.28万人，应该说是东风有限重要组成部分，也是我们支持商用车和乘用车发展的基础。进入合资公司将近三年来，应该说零部件的事业有了一个长足的发展，从整体上说有一个比较大的改变。我们的销售收入2001年大概是在30个亿左右，现在我们目前的销售收入已经达到七、八十个亿，最高达到97个亿。另外由于我们整个商用车升级换代，以及乘用车的大力发展，作为零部件来讲，怎么样去支撑商用车和轿车的发展。所以我们在这几年加快了发展步伐。我们与国际上知名的零部件企业进行一些合资合作，包括与美国车桥公司合作，美国福特供应商的合作，还有跟美国仪表的合作，逐步加快推进我们零部件的发展。

　　零部件在乘用车上面我们过去比例是非常小的，占整个销售收入大概1%左右。经过这几年的努力，随着乘用车的发展，我们乘用车零部件的销售收入已经达到总的销售收入的10%。我们不仅仅关注自身的整车的发展，我们也关注整个国内和国际的汽车工业的发展。目前我们为将近60家整车和组装厂进行配套的业务，同时在全国有120家经销商，作为我们售后的服务。

　　从效益来看，我们零部件面临的形势是比较严峻的，一个是整车的升级换代为我们提出更多的要求，第二个轿车的发展也给我们零部件提供了发展的空间，所以我们下一步还是要在更新换代上面，在轿车的市场上面进行进一步的努力。最近一段时间，东风有限中村克己总裁也非常关注零部件的发展，我们正在制定下一步的战略发展思路，就是根据不同了企业现状制定它的发展思路，以便我们的东风零部件能够更好的支持我们整车的发展和轿车的发展。

　　童东城：关于天龙车引进相关发动机的问题。各位朋友知道，5月18号东风天龙系列车型正式向社会发布，近一个月以来，应该说取得了令人非常满意的效果。当时按照我们市场发布的既定计划，开始是一个导入期，在导入期里面我们重点是对大客户的试用。但是我们没有想到的是，大客户试用完了以后到现在为止，就在一个月里，到我这儿要求的定单已经达到1000多台。

　　与我们整车配置的主要是有三个方面的发动机，第一是我们自己生产的11升从280马力到420马力的，第二个是东风有限和康明斯合作的发动机6L系列，第三个根据细分市场和局部市场的需要，我们也买了一部分玉柴的发动机，这个也是根据中国客户的需要。在这个细节里面，我们主要是从230马力到420马力，今年有51个品种投放市场。

　　关于研发，我想从三点做个说明。第一、东风30多年来，一直致力于自身的研发超前，那就是在30年前我们老一代的汽车工作者提出了三个一代，叫做“生产一代，开发一代，试验一代“。我们沿着三个一代在往前走，应该说现在我们借助于东风日产合作以后，加快了研发的步伐。第二点就是，为了使我们不断满足市场和客户需要，我们在开发体系要做进一步的优化和提升。第三点就是做进一步的开发。近期，特别是今年，我们是51种新的车型投放，在明年围绕着D310系列还有30多种车型在进行投放，这是我们近期的情况。为什么商用车和乘用车有很大的区别？因为商用车是生产资料，乘用车是消费资料，相对资料来说商用车功能变化要比乘用车多得多，因此在这个期间我们品种结构是不断的满足细分市场的需要。

　　日本经济新闻记者：5月18号东风天龙上市的时候，雷诺总裁表示他们希望进一步发展与东风有限的合作，天龙上市以后有没有这方面的进度？东风有限方面有没有与他们合作的计划？第二个问题是最近我看到一则报道，说东风有限会明年投放销售10万元以下新的轿车，这个轿车不是原有的车型，是完全新开发的。我想确定一下这个报道是不是真的？

　　中村克己：我回答一下关于雷诺的问题。雷诺因为我们导入新的发动机，当然还有一些售后服务各个领域会许多需要合作的地方。

　　吉田卫：最近油价升高以后，大家对小排量车的关注度是非常的高。所以我最近在上海和北京都被问到，东风日产什么时候做小排量的车？大家知道在乘用车前十位的企业里面，东风日产是唯一没有出10万块钱以下车的企业。作为东风日产，我们的事业计划要在全系列来发展我们的事业。到底是在什么时间投放10万以下的轿车，现在因为还没有到公布的时候，所以请大家原谅！

　　人民网记者：面对面和中村总裁沟通我这是第六次，发现总裁一次比一次更加自信，请问您的自信到底来自哪里？问童总：作为东风有限掌管人事大权的领导，你关注的是什么？你们在引进和选拔人才方面有没有哪些措施？有没有挖过人？当中日双方在用人方面意见不一致的时候，你们是怎么样协调的？

　　中村克己：我并没有感觉到自己有多么自信。可以说我随着在中国生活时间长了，可能对中国的汽车产业有一些自己的见解和理解，所以说大家可能认为我看起来有自信了。我们这个事业是竞争非常激烈的事业，万一一个产品失败了，就可能导致全公司失败。这种事例很多的。所以我们对公司的全力以赴有信心，但是并不是说我们有肯定取得胜利这样的信心，还没有到这样傲慢的地步。我们一直是把危机感和把团队班子掌握好平衡的情况下做我的工作的，这是我实际的心情吧。如果说，我看起来好像很自信的话，可能是中餐吃多了发胖的原因吧。

    童东城的人才观

　　童东城：我要声明一点，再回答您的问题。在东风有限从来没有说谁大权在握。在我们团队里面只是一个分工的不同，我是从去年12月底的时候同时监管东风有限的人事工作。我对人事工作有三个观点：一个是事业观，事业是我们的载体，没有这个载体我们其他的一切可能就是一个浮瓶；第二是价值。人才就像我们一个商品一样，不通过交换，无法体现它的价值。人才不通过我们的事业作为载体，他的价值是无法体现的，个人所追求的社会价值也要通过这个载体实现；第三，作为这个载体的主体是谁？是企业。企业要考虑的就是人才的职业生涯，不能简单地说，这个人才我拿来用，需要的时候有用，不需要的时候就踹开，这不是我的观点。它是一个全职业生涯的设计，包括人才提拔、选用，包括退休以后还可能发挥余热。比方说我们从日产聘请了一部分退休的，在东风内部也有一部分老同志，我把他聘请过来做我们的高级顾问，比方说坐在后排有一位同事，曾经在日产是开发部的第一部长佐野先生，就是我的技术顾问。我同时分管公司的研发，也就是说研发这一块儿通过佐野先生，公司导入了很多的流程管理。

　　第二个问题就是说我主管这项工作是否挖过别的人，是否想挖别的人？我想在市场经济条件下，人才作为我们完整的商品概念是一个特殊的商品，既然是商品，我十年前在内部就讲过这个话，我是既把前门打开，也把后门打开。流动是正常的，不流动是不正常的。如果你只打开前门人都走光了，如果你不打开后门就没有流入。我认为人才流动是正常的，不流动才是不正常的。因此东风内部人才流动是非常正常的。无论是流出还是流进，还是内部流动。

　　第三点就是关于在用人方法是否有不一致的时候，意见是怎么样统一的。应该说我们的事业观是一样，我们的目的是一样，因此在99.9%的用人观念是一致的，为什么一致？因为我们有全系列的过程，东风过程依靠流程，按照这个流程下来有99.9%是统一的，可能有0.01%是不统一的，不统一的因素是什么呢？可能是对备用的同志情况不是很了解，那么通过我和总裁和我们团队的成员交流以后，大家就理解了，因此结论百分之百的统一，才会采用。