到过宇通，如果你还认为海外销售仅仅是“海外市场部”的事，那么宇通人一定认为你白来了一趟。在公司各部门走一圈，便可以发现海外事务是宇通从上到下都在关注的。“海外战略”已经成为公司里的标志性用语，一方面，全公司人员都在为“战略”而奋斗，另一方面，“战略”必然给各部门带来改变。

　　体系与时俱进

　　从海外业务部门的变化，可以看出宇通在国际化转型期间整个体系的改变。

　　海外市场部美洲区经理介绍：“最初海外业务是销售公司下属的外经处负责，当时公司里的许多人没有海外市场的概念，还以为外经处是负责宣传、接待、翻译工作的，需要其他部门配合时有些人还有抵触情绪。现在只要说是海外部门的事情，大家都非常支持。”

　　宇通董事长汤玉祥不止一次强调，国际化是体系的国际化，国际化也势必影响整个体系，比如，企业内部管理要从粗放型转为精细型。他认为，在目前的状态下，到第三世界国家参与国际竞争面临的问题还不大，但是，要想冲进欧美市场，却还内力不足。“一定要队伍准备好了再进入，否则会影响品牌，宇通准备用三年时间锻炼队伍。”他说。

　　2008年，宇通海外市场的销售收入要提升到占整个集团客车销售总额的30%，这就意味着海外市场将成为这个中国客车业龙头企业未来的重要利润来源。当出口不仅仅是为了卖几辆车的时候，海外战略就事关公司发展的全局。

　　压力层层传递

　　在宇通高层看来，国际化对公司体系的影响是靠“压力层层传递”来实现的。海外市场因为地理气候环境、风俗习惯、法律法规等各方面与国内有很多差异，海外客户的要求也是多种多样。销售员在一线搜集、分析这些信息，公司内各相关部门就要相时而动，产品设计、供应链、营销手段、售后服务等各职能部门都要配合改进。

　　一个典型的例子是俄罗斯市场，刚开始进入时用户对宇通的产品一下子提出了83项改进意见，技术人员从销售员处得知这一情况后，一开始很恼火，认为很多要求是没有必要的，但后来发现，俄罗斯人对客车的要求是向欧洲标准靠拢的，若借此将欧洲标准研究透了，不仅对提高宇通车的品质有益，还可以为将来进军欧洲和北美打基础，于是很快转变观念，付诸行动。

　　感受到这些压力的不仅是技术部门，记者在宇通看到，有人正在仔细研究汇率，有人在研究家电、IT行业的出口经验，也有人在研究出口的滚装船怎么解决，更有高层的案头摆着国际商务等方面的书籍。用海外市场部部长王翔的话说：“现在大家都觉得要学的东西很多，压力也很大。”

　　各个部门都在变

　　新的压力带来新的动力，宇通的各个部门都在发生着变化。

　　由于海外市场复杂多样，用户需求差异很大，需要技术部门对产品做许多改进。为此宇通的产品开发处成立专门的小组，以便更好地与海外市场部沟通。

　　类似的还有公司的法律办，产品出口到海外市场时，商标、专利的保护需要同时跟进，不同国家和地区的相关法律法规不尽相同，有些地方甚至没有明确的规定，为此法律办现在也设立了海外事务小组，为海外业务提供法律保障。

　　变化的还有财务部门。针对国内市场的产品定价方式已不能适应千差万别的海外市场，因此每进入一个市场都要仔细研究当地市场情况，如当地经济条件、顾客心理预期、竞争对手定价等，才能制定一个比较合理的价格。另外在货款结算上，产品出口后结算金额受汇率变动的影响不能忽视，过去财务部门几乎不关注汇率，现在则需要紧盯汇率变化。

　　面向国际的品牌建设也与针对国内的品牌建设有很大不同。品牌推广部经理告诉记者，目前品牌部的一项重要工作是调研海外市场，调整品牌诉求，包括标识、颜色、广告语等。

　　与品牌管理部一样，其他各个部门的员工一样面对这么多“国内”与“国际”的不同，对诸多新鲜课题的适应和探索将成为他们在相当长一段时间内的主题。国际化正在改变这个大团队，也许这就是汤玉祥说所说的，目前还是宇通的国际化初始阶段，需要“用三年时间锻炼队伍”。(胡轶坤 耿慧丽 刘晓冰)