当丰田法则充斥书店，丰田汽车超过通用汽车成为世界第一的时候，这个庞然大物的生存方式，是否适合所有的企业？不一定。铃木汽车找到了自己独特的生存之道

　　2006年4月6日，日本汽车销售协会公布了2005年度新车销售排行榜，丰田花冠(Corolla)以146,119台的记录连续3年占居榜首。第2位是销量124,515台的丰田小型车威姿(Vitz)，本田飞度(FIT)以116,980台居第3位。

　　但不要就此认为，现在日本卖得最好的车便是花冠。如果把微型汽车也计算在内，这个排名可能要发生很大变化。在已经登记的销售额排行榜上，铃木汽车公司“Wargon”的销售量大概是花冠的2倍，位居首位。同样来自铃木公司的另一款车“奥拓”则位列第4，超过排在第五的丰田威姿。

　　而且，铃木远离日本本土的市场优势更加明显。在印度，铃木公司实际上拥有接近60%的市场份额，数年内击退了丰田、本田和通用汽车等的进攻。日本《东洋经济周刊》评价说，“如果注意的话，在全球新兴市场冲击的日本汽车生产商中，铃木公司始终走在最前头”。

　　汽车行业的众多巨头选择瘦身以度过难关，给了铃木公司向世界展示实力的机会。3月份，铃木从通用汽车回购了公司的部分股票，通用将其所持有的20%铃木股票卖掉17%，这笔交易超过20亿美元，大约是铃木2年的利润。

　　在2005年10月，通用汽车出售手中的富士重工股票，日本丰田购买了其中一部分，不到4亿美元。当时日本媒体说这是“对通用汽车的资金支援”，很是热闹了一阵。而作为中小企业的铃木公司，一下子拿出了6倍于丰田的金额，几乎就是给了通用汽车一笔“救命钱”。

　　1981年，铃木公司与通用汽车合资时，销售额不过4600亿日元，营业利润不过100亿日元。2005年，铃木销售额超过2.5兆亿日元，铃木全年利润达1080亿日元，连续第六年利润创历史新高。对此，铃木公司会长铃木修笑着说：“没有想到会变得么大”，他还是用标牌式的口头禅界定了铃木的业绩：“我们是汽车公司里的中小企业”。

　　在2005年的铃木国内业贩店大会上，铃木汽车邀请了700多人参加最后的酒宴，这些人都是业贩店的店主，多数是夫妻。董事长铃木修一一敬酒过去，并与店主的妻子跳舞，营造融洽关系。一位分析师说：“这种擅长各项文艺的会长，在丰田领军人物中是没有的。”

　　这只是铃木修的一面。这位年逾七旬的老人，在铃木公司担任总裁和CEO的时间已经达到28年，是汽车行业中在位时间最长的领导者。

　　到2000年，铃木修已经成功地把铃木打造成一个生机勃勃的国际化汽车企业。他给铃木汽车的定位是：为那些并不富裕但人口众多的地区制造略显粗糙但价格低廉的产品——微型车。这些地区包括印度、中国以及东欧。

　　这一年，铃木修从公司总裁的位置上退下来，但仍然坚持担任董事长。家人和朋友都劝他退休，但铃木修有自己的主意。“我要战斗到死，”他说。　　

　　有力的业贩店

　　在日本找到一家铃木汽车的展厅并非易事。随处可见的是丰田汽车的经销店。建立大型展厅，提供周到服务，这是汽车行业销售的惯例，而丰田则是这方面的霸主，仅在日本，它就拥有5000家这样的店面。2005年夏天，丰田还专门建立了只销售豪华车的雷克萨斯店。

　　要找到铃木的销售点，只有在汽车修理厂和二手车行。在日本，这种卖铃木车的店大约有4万家。铃木将其称为“业贩店”(铃木称之为副代理店)，其80%的销量来自这种业贩店。

　　在微型车市场，铃木的业贩店优势明显。与铃木公司激烈争夺日本市场第一的丰田公司子公司大发重工业(Daihatsu)也有4万家业贩店。其社长蒲辉性说：“我们业贩店销售只占总销售额的50%(剩下的是在展示厅销售)，绝对不能和铃木公司的业贩店相比。”

　　业贩店可以同时销售不同公司的车型，铃木公司有4000家店有力的业贩店，他们每年销售的铃木车比大发车多至少几十台(要知道，日本一家店平均年销售铃木车也就在200台)。在大发公司，这样的店只有2500家。市场份额的差距也由此而生。

　　虽然这些副代理店的任期是5年，但铃木公司坚持每年替换10%。因为这样可以把更多的代理商吸纳到铃木公司的销售体系，并教会他们如何做生意。“那些人再返回业贩店的话，销售将急速增长。”铃木修说。

　　作为较晚才加入汽车行业的制造商，铃木当初没有实力在全国构建展示厅。铃木修说：“如果没有能力直接销售的话，那就请别人销售”，并从1970年代起开始构建业贩店的销售网。

　　和丰田的销售服务比较起来，铃木只在业贩店摆放商品目录、价格表、以及广告牌，店主多是夫妻，有的甚至不清楚订单的填写方式。在铃木公司，专门有人负责国内销售，只要接到业贩店电话，销售人员会立刻赶去解决问题。

　　在微型汽车市场，铃木公司的这种业贩方式，非常适合铃木主打的微型汽车，这让丰田大发、本田、日产等大吃苦头，连战连败。在日本，微型汽车可以说是家庭主妇的脚，主要用于日常接送孩子和购物的。

　　这类消费者多数不会特意到展示厅。他们并不十分关注品牌，而是关心一旦发生故障，修理工厂是否可以很快派出代用车，并接受修理。能满足这个条件的，就是那些平时位于住所附近的修理工厂，也就是铃木的业贩店了。

　　永远削减成本

　　铃木系列车型的定价很低。在日本以外，铃木汽车的热销地区多是发展中国家。一个主要原因是，铃木车的设计略小于标准车型，且没有多余修饰，比较省油，且价格在当地消费者能够负担的范围。

　　很多大型汽车企业发现，在那些油价超过每加仑4美元然而人均收入却以上百美元而不是上千美元来计算的地区，铃木汽车是绝对的市场主导。当这些巨头试图进入这个市场的时候，他们发现非常困难。1998年2月，美国通用汽车总裁理查·瓦格纳曾对华尔街日报说：“我不知道到还有谁是最好的制造低成本车的企业，但他们必须达到铃木的标准才能存活。”

　　铃木公司奉行保守的财务政策和成本节约战略，因此尽管产品售价不高，却获得了足以和大公司媲美的利润。

　　铃木修是个顽固、严谨、节约的人。铃木汽车的员工觉得铃木会长更像一个絮叨的父亲而不像一家大公司的CEO。在财务方面，铃木修不但非常保守，而且事必躬亲。他几乎参与了公司每一方面的业务，经常深入一线来检查他们节约成本的方法。

　　削减成本几乎已成为铃木修生活中的一部分。铃木公司配有司机的汽车只有两辆，多数人都要乘坐出租车。在铃木总部所在地的静冈县车站，人们会有机会看到铃木会长从散客列车上下来。这也形成了铃木产品的价格竞争力。

　　在日本，铃木公司每个部件的定购数量仅次于丰田和本田，因为他们总是努力使不同车型使用尽可能多的相同部件，以达到规模效应。

　　在新德里郊外的合营公司工厂，虽然是印度最大的汽车公司，但非常朴素，就好像是中小企业的总公司。工厂内部像日本公司一样，在一间大房间里进行办公，20人左右为一个单位，桌子相对而放，一望无际。课长自是不用说了，部长也没有个人的办公室，副社长办公室兼作会议室，非常窄，摆设简单。

　　与供应商谈判的也是大房间，放了很多的桌子和椅子，谈判结束，拉吊垂在桌子上面的绳子，关灯。在工厂，组装线的零部件由零部件制造厂直接供给。为了降低运输成本，主要零部件制造厂都在铃木工厂很近的地方，与铃木的总公司一模一样。

　　在做公司CEO的时候，铃木修永远在寻找削减成本的方法。每年，他都要到很多工厂去实地考察，之后提出建议。一次，在3天的工厂考察之后，铃木修提出了一份215页的成本改进建议，包括减少工厂18000盏灯里面的1900盏，这样每年可以节省4万美元的电力支出。

　　在铃木公司，使用白色涂料和黄色涂料并不仅仅是颜色上的区别，铃木修曾经亲自过问一家工厂，让他们使用白色而不是黄色涂料，原因是他发现白色的每桶便宜几美分。这种情况对于公司员工来说早已习以为常。

　　如果有机会去铃木总部参观，别指望看到漂亮的前台小姐。铃木公司认为前台接待是不必要的成本。公司设立了指示标志，引到你到一个大厅，那里有电话，你可以用此来联系你要见的人。

图铃木修：“我们是汽车公司里的中小企业”

　　铃木设计车型的时候也经过考虑，尽量和最大的竞争对手使用一样的零部件，因为他们的零部件厂商已经有了大量的现成产品。在工厂布局上，铃木要求配件供应都在工厂附近，各个工厂距离总部都不超过1小时车程。1993年9月，铃木修曾对《福布斯》杂志说：“我们是制造微型车的企业，因此我们关心每一分钱的成本削减。”

　　铃木修社长还提倡“1钱的节约”(钱是日币的单位，等于0.01日元)。这些大多在实际生产中得到体现。在铃木公司日本湖西工厂的奥托生产线上，光线与平常的荧光灯光线不同。抬头看会发现，屋顶上部有非常大的窗户。生产线旁边的收纳台在数年前还是电动输送部件的装置，现在已经停用了。铃木的收纳台采用斜式，部件由于重力而自然移动。“‘重力和光都是免费的，学会用免费的东西。’自铃木担任社长以来，这就是他的口头禅，”湖西工厂的管理课长说。

　　铃木修说，丰田是教科书，但是丰田换了太多任总裁，反而不能把思路贯彻下去。在他看来，保持既有优势，才能继续开拓新的优势。

　　尽管这样，铃木公司仍然充满危机意识。他把折旧率提高到45%，2～3年内就要收回固定投资。而按照日本税法，一般折旧率是20%，丰田公司的折旧率高于业界平均，也只有29%。为了加速折旧而不盲目扩大生产线，铃木公司以2换班制加3个小时加班来增加实际劳动时间，这样一旦遇到减产时期，调整回去即可。

　　铃木修认为，为对微型车实行税收优惠的标准是日本独有的。如果微型车的优惠标准废除的话，铃木公司的销售将受到很大的打击。而且，微车本身价格低，抗风险能力差。“我们要建造一个堡垒，三年之内不管发生什么都没事，”他说。

　　印度的“丰田”

　　印度市场是铃木修的杰作。铃木在日本的销售商一般都是小规模，每年平均销售200辆车，而在印度，这只是销售商每个月的数字。

　　2006年2月，印度最大的汽车制造商Maruti Udyog Ltd，也是铃木在印度的合资公司，接待了来自日本铃木公司的2400个经销人员。铃木拥有Maruti公司54.2%的股权，希望它的销售人员能够从Maruti的销售人员那里学习如何卖掉更多的汽车，在2005年，印度的300个销售商卖掉了500万辆，而日本的3500个销售商只卖掉了70万。

　　和在日本不同，铃木在印度的经销商网已非常近代化，展示厅销售，重视顾客满意度。现在担任铃木公司海外营销的中西真三专务笑着说：“在印度，我们向丰田学习，不断引进其销售经验”。

　　Maruti Udyog被人称作“印度的丰田”，多少令人觉得啼笑皆非，却是对铃木公司最好的赞美语。

　　1982年，铃木修第一次来到印度。新德里空旷的街头让他十分兴奋，这是一个销售汽车的好地方。铃木决定把公司一半的利润投入到印度市场，日本国内都觉得他有些疯狂。这么大的投资，在这样一个并不发达的市场，如何收回？“但是我觉得，既然铃木在日本不是第一位的，那么就让我们去一个能够让铃木成为第一的市场吧，”他说。

　　Maruti从Mimi800车型开始，牢牢掌握市场，把日本和美国的对手甩在身后。20年后，当铃木修因某次公干走出新德里机场的时候，说“我看到的是交通堵塞”。这时，铃木在印度的销售额度占市场的56%，在人们拥有汽车的量中，铃木公司的车占60%。大街上，一半以上的汽车都带有铃木公司的标志。

　　今天，印度已经成为亚洲地区，排在中国和日本之后的第三大市场。印度有10.8亿人口，预计到2010年销量有2倍的增长，达到200万辆。今年,铃木印度合资公司的第二个工厂也要开始生产，只要维持现在的市场份额，2010年铃木在印度就将销售100万辆汽车。

　　随着一款柴油车在今年上市，以及最近对小型车的税费减免，那些大型车厂商在印度可能被Maruti落得更远。而这种优势已经开始辐射到印度之外的其他新兴市场。据铃木提供的保守数据，铃木集团计划从现在到明年3月，实现营业利润增长1个百分点，达10亿美元。

　　追赶者中，只有从韩国起亚汽车和印度本土的塔塔汽车身上，还能勉强看到。那些国际巨头，比如丰田、本田和通用汽车，早就被甩到不知哪里去了。“这些大公司必须尽快把自己的小型车计划推进起来，不然将会落后更多，”印度ASK-RJ证券的分析师Kalpesh Parekh说。

　　丰田汽车公司负责亚洲，中东和大洋州事务的Akira Okabe则干脆告诉路透社，这家日本最大的汽车公司，由于在继续降低成本方面遇到困难，并未对印度市场做出长远的计划。丰田在印度生产的花冠轿车和Innova MimiVan都是为高端市场准备的产品。

　　Macquarie Research 位于东京的分析师Kurt Sanger说：“丰田决定不进入印度市场，恰好说明，规模经济效益和可靠的成本基础，是获得利润的唯一途径。Maruti所形成的规模优势，并非轻易获得，也不会被轻易打败。”

　　微型车市场的利润微薄，公司必须要有长期投资的资金和耐心。Parekh也说，“微型车市场格外需要规模效应，因为它是低利润，大规模的游戏。因此需要很高的本土化来实现低成本。”

　　很多大厂商都放弃了这一市场。而这恰好就是铃木公司的机会。本田今年把Civic轿车加入到生产线上，但本田没有进军微型车市场的计划。而这个市场拥有印度最畅销的前五款车。

　　通用汽车印度总裁Rajeev Chaba也说，“在印度市场上，如果没有一款微型车，你永远都不会成为主流玩家。”

　　分析师和厂商都明白，以低成本在印度卖车的最主要障碍就是，他们需要独特的车型。“你需要提供一款能够适应印度独特状况的车。你不能只是把其他市场的现有车型照搬过来。” ASK-RJ的咨询师Parekh说。

　　这都是铃木的优势。在从通用汽车买下了其17%的股权后，铃木计划将其雨燕、Grand Vitara SUV和其他汽车品牌打入更多的海外市场，以进一步扩大其生产规模。

　　铃木不能超车

　　在经过多年使用跟随战术之后，日本铃木汽车是不是打算开始超车了呢

　　文｜《新汽车》杂志记者 刘杨

　　虽然铃木汽车依然低调，

　　但它已经比实际业绩收

　　获了更多成就。这家汽车制造商已经是日本最大的微型车制造商，它的工厂遍布全球几十个国家，产品销往近200个国家和地区，依靠每年200万辆的销量，就取得了10亿美元的利润。

　　铃木从1981年开始与通用汽车合资，“是为了获得一个成规模的对于研发的投入，例如混合动力汽车、电力汽车以及下一代汽车所涉及的材料。”2002年，铃木修在接受采访时说，“对于铃木这样中小规模的企业，如果依靠自己投入，压力将非常大，因此我们必须和那些大汽车公司合资。”

　　彼时，铃木最担心如何促进与通用汽车的合资而不被其吃掉。这个问题困扰了铃木10年，那时，通用汽车还是行业霸主，他们希望收购铃木并且已经拥有了铃木20%的股权。铃木修说：“到2002年年底，铃木需要决定，它在哪部分市场与通用合作，例如之前在北美和欧洲市场的做法。”

　　他说，那时铃木的确越来越依赖通用，但这种安排最终会毁了这家日本企业。铃木修希望能够寻找到一种令双方获利的长期稳定的伙伴关系。

　　2000年，铃木和通用汽车在欧洲合作生产汽车，在通用波兰工厂和铃木匈牙利工厂，双方互相提供零配件。这种合作把双方拴在一起，如果通用打算抛开铃木单独操作，那么通用汽车位于波兰的工厂将无法就近得到铃木匈牙利工厂的零部件供应。

　　现在，铃木不但回购了在加拿大的合资工厂，而且通用汽车还不得不出售铃木股份来获得现金以渡过难关。

　　究竟是巨大的通用还是铃木更加成功？问题似乎不那么简单。汽车行业已经进入一个新的时期，最大的规模生产，最大的外包并不能解决问题。最完美的产业链和供应链也不一定最好。比如，生产商尽最大努力缩短车的流程时间，但是，最后在销售展厅却停放了70天。

　　那么，现在是铃木超越的时刻吗？在经过多年使用跟随战术之后，日本铃木汽车是不是打算开始超车了呢？答案大概是否定的。

　　北美的旧伤难以复原

　　北美市场是铃木公司的旧伤。在为丰田、本田、日产等占公司奉献半数利润的地方，铃木不但来得最晚——铃木公司比丰田等公司晚了十年才进入北美市场——而且曾经惨败而归。

　　1980年代后半期，铃木公司对北美市场的出口急速增长，并在1987达到8.1万辆。但随后，1988年，铃木出口的主力车型Jimmy出现了安全性的问题。美国消费者团体指出：Jimmy很容易侧翻，这开始了铃木的梦魇，出口很快跌落谷底。虽然垂涎这个日本汽车生产商的“美元箱”，铃木还是不得不黯然离去。

　　铃木修当时留下的一句话，被铃木后来的成功演绎为传奇。他说，“要是想挖井的话，从最容易出水的地方开始挖”。铃木公司放弃了北美市场，集中所有的经营资源开发还没有人涉足的新兴市场。他取得了印度90%的市场份额，直到7年前印度政府实行自由贸易后才退回到60%。

　　现在，铃木的眼光又投向北美市场。虽然他并未给美国的广告市场带来什么贡献。但情况或许会有所变化，现代汽车和起亚汽车的成功多少促动了铃木。依靠宣传推广，这两家公司在美国的销售额很早就超过了铃木。

　　2006年4月，铃木在纽约国际汽车展上推出了XL7运动轿车，这是一个良好的开端。XL7已经从一个后轮驱动的SUV变成一个前轮驱动并且搭载了3.6升的V6发动机。而且，铃木在去年卖了8万多辆车，是1987年以来最好的成绩。今年有了新车型，公司预期市场前景会更好。

　　铃木美国公司总裁Koichi Suzuki说，铃木公司本身及其品牌，在过去10年里进步很大，“当我刚来美国的时候，接待处的人连铃木怎么拼写都不知道”。

　　铃木的问题是，新款汽车并无任何出众之处，和市场上的同类车比较，甚至都很相似。而投入1亿美元的生产线，也很难和丰田、日产、现代、起亚等抗衡。

　　铃木把它的SX4叫做运动型紧凑车，目的是为了吸引年轻的购买者，特别是那些改装车爱好者。但在市场上，人们却习惯称之为袖珍火箭，意思是速度够快，但不够坚固。

　　从销售结构上看，铃木问题严重。它要管理将近8.2万辆车的销售，分布于6个独立车型。而富士重工则只要管理3款基本车型就能销售19 .2万辆。而且，铃木平均每辆车的广告投入大约1000美元，是对手的三倍。这可能是铃木尚未形成足够规模的缘故。Koichi说，“我们现在是为提升品牌而投资”。

　　铃木已经启动了一项提升车辆品质的计划，这个问题已经拖了公司很长时间的后腿。在日本公司一直在制定质量标准的时候，铃木却从进入美国市场开始，始终徘徊在质量排名的底端。

　　在2005年的Power车辆可靠性调查中，这个排名让3年以上的车辆拥有者对汽车质量进行评估，铃木在汽车行业名列31位。在另一项调查中，公司让消费者选择那些设计满意以及汽车整体良好的汽车进行评比，铃木倒数第二。

　　更可怜的是，在初始质量调查中，那些使用了90天的消费者对质量进行评估，铃木被排在最后。当然，这些调查与铃木公司的研究结果大相径庭。铃木公司说，95%的购买者还会向他的亲友推荐铃木汽车。“如果我在铃木工作，我会更关注J.D.Power的调查结果，而不是我们自己的调查,”市场分析师Dennis Keen说。除了这些，铃木还在提升销售商店面的规模，大约会提升100名销售商的展示厅和修理厂，占铃木销售网络的三分之一。

　　重新面对新老对手

　　“我们在投资决策的时候一直都很谨慎，”铃木修在新闻发布会上经常这么说，“我们总是先考虑哪里需要我们的产品。”但是现在不同了，在日本国内唯一增长的微型汽车市场上，铃木公司处于领先的位置。在将来会有巨大发展的新兴市场上，铃木公司的市场占有率最高。随着铃木公司的发展规模不断壮大，它正在寻求其他的发展方向。而它与丰田公司产生正面冲突的局面很快就要到来。实际上，铃木公司在小型汽车市场的发展过程中，丰田公司不可能视而不见。2005年，丰田公司就对其旗下的担任小型汽车战略的大发公司下了命令：“夺取2007年国内小型汽车市场份额的第一名。”

　　铃木公司已经将国内完成折旧的奥拓和Wargon等车型的模具和生产线运往印度、匈牙利等地，在那些地方利用当地低成本生产，匈牙利工厂负责供应欧洲市场。同时，铃木公司也开始生产面向世界的商用车。其中一款是针对丰田公司和本田公司的世界战略车“威姿”和“飞度”而开发的，在不同地区生产(日本、印度、中国、匈牙利)，这种生产布局连丰田公司也没做到。

　　但丰田有自己的办法，他们决定在2008年3年前将除人事费用以外的汽车制造成本缩减15%，降低成本的成果将会直接反映在汽车的售价上。2006年4月，丰田公司宣布在皇冠及威姿等车型中导入混合动力系统，以谋求在混合动力汽车市场的霸主地位。

　　在印度，马鲁提(Maruti)公司也面临严重竞争。印度的公路上常常能看到韩国、日本和美国公司出产的汽车，新车型的名单很快还会继续加长。印度广受欢迎的汽车杂志《OVERDRIVE》的执行编辑普拉塔普说，在接下来的几个月里，奔驰、宝马、奥迪和其它豪华汽车制造商都将进入印度市场。

　　普拉塔普说：“所有的汽车制造公司现在都对印度市场趋之若鹜。他们已经在这里打出了招牌，那些还没有进来的公司正在进行初步尝试。它们都看好印度会成为世界最大的汽车市场之一。”

　　汽车工业在印度正在以每年20%的速度增长，到2015年，印度汽车市场乘用车的年销量将达到350万辆左右。届时，印度将成为全球范围内的另一个新兴市场。竞争也随之而来。进入4月，现代汽车在印度第二个生产工厂开始施工。到2007年的时候，现代希望能夺取印度20%以上的市场份额。

　　困境中的通用汽车公司也扩大了印度的汽车生产量，他们将从3月份开始，把在印度的生产量提高一倍，生产能力增加到6万辆。印度分析人士认为，“印度汽车需求的增长帮助通用弥补了欧洲销售停滞所带来的损失”。铃木不得不在各类市场上，重新面对新老对手。过去20多年的成功经验，能否帮助铃木走得更远？在不久前纽约汽车展上，有三家企业能够把自己生产的汽车和摩托车摆在一个展厅的，分别是本田和宝马，以及铃木。但铃木汽车要想达到本田和宝马的市场的地位，路还长远。(记者 刘杨)