去年4月，随着曾新生、孟宪光等一批柯达老将的悉数到位，固特异对全国销售网点重新排兵布阵，对内实行全新的透明排名制和末位淘汰制，同时也对加盟商进行单对单的培训体系

　　好似急行军一般，过去6个月固特异在中国大肆攻城略地、横扫国内，拢聚了300家零售加盟店，平均1天开设2家新店的速度在业界创造了一个奇迹。

　　这种速度的背后，隐藏着公司对销售人员残酷而严格的培养方式。去年4月，随着曾新生、孟宪光等一批柯达老将的悉数到位，固特异对全国销售网点重新排兵布阵，对内实行全新的透明排名制和末位淘汰制，同时也对加盟商进行单对单的培训体系。

　　末位淘汰毫不留情

　　商场好比战场，战士不会打仗，还要他干什么。在这样的想法之下，固特异所招募的零售人员承受着市场无情的竞争压力。“只有精英才能打败对手”的理念深入每个业务员的骨髓，因而，面对公司新制定的每季度“全排名”体制，业务人员显得很平静。

　　固特异中国区销售副总经理孟宪光解释，“全排名”制度是按照其店面拓展数、用户满意度以及轮胎销量等综合业绩进行考评，为销售员排定座次。孟宪光带领的是近百人销售团队。每个季度，公司都会公布业务团队排名的前五名和后五名。如果连续三个季度一直处于末尾，那么这位业务员将不得不离开。孟自己也觉得，这种全透明方式确实残酷，但只有残酷一些，才能激发斗志。

　　排名制度刚刚出炉时，销售员们存在着一些抵触情绪。但实行了一段时间后，职员们每天的工作热情被激发了，电话接连不断、奔波也更频繁。

　　该公司业务部的一位经理王国领对此认为，这样的排名体系对于新加入固特异团队的人而言，是很直截了当的。在进入固特异之前，公司已经告诉新人会进行这样的排名了，让你做好一定的心理准备，而并不是说你进来后再通知你。从现在的情况来看，他自己所管理的团队无人因排名而被淘汰。

　　而公司另一员工则表示，据说这套体系是从柯达公司传承而来，而其他轮胎企业从来没有这样严厉地执行过。据孟宪光透露，公司每个季度的销售人员流动率在5%左右，也就是有两个人会因排名靠后而告别这家公司。

　　选择销售员时，公司的标准在逐步改变。原先，轮胎业更侧重于个人对轮胎产品的经验，而现在公司则更看重业务人员的市场销售经验。

　　轮胎知识可以学习，但并不是主要的，怎样与客户打交道、怎样加强加盟网点员工的培训，却是销售员必须具备的素质。

　　在业务部，固特异每周、每月都有雷打不动的会议。会议中不仅布置总结当月或当周的业绩，也会利用该时间进行新的培训。比如今年1月，固特异上马了一种新品轮胎，业务部就有专人授课，就该产品逐一向业务员进行专门培训。从该新品的推荐、零售点摆放方式、海报宣传以及产品知识等展开系统训练，整个流程相当严密。而每天，区域业务经理都会与自己的小组通过电话或者电子邮件联络。

　　有竞争意识、不犯第二次错误、积极而聪明地工作以及严格的纪律，是公司挑选职员的另外几大标准。从竞争意识的角度来说，“勇争第一，舍我其谁”已经成为主导大家全力以赴的座右铭。

　　店面拓展成为衡量标准

　　轮胎行业的比赛规则已在悄悄改变，每家企业比的不是轮胎的卖出数量，而是如何去圈地、圈地后如何长期运作等这些可持续发展的指标。

　　固特异对员工的考核重心之一，集中在了加盟店数量的计算上。公司先派出一个销售人员作为首发阵容，深入了解当地的潜在客户，再做相关销售工作。当一个加盟者成为其客户后，销售员和该销售商的团队就形成了互动关系。

　　根据惯例，轮胎零售圈的加盟者基本是行内人士，数年前可能就已经拥有了2到3家零售店，且手下也有部分职工，说服这些老板新增几个固特异店面，并非易事。

　　与固特异在同一竞争层面上的普利司通、米其林等，2005年的加盟店拓展速度大大加快了，作为零售业的后来者，固特异必须以快取胜。

　　孟宪光提到，公司如果处于刚起步或完全不入正轨两种状态时，都可能以轮胎的每月销量作为衡量销售人员业绩的考核指标。但是，如今公司处在高速发展中，更需要鼓励员工重视店面拓展以及店内人员培训。有了加盟店，且对它进行全方位的辅导，轮胎销量就会细水长流，稳步上升。

　　更为重要的一点，这样的评价方法还有利于公司对零售市场的整体把握。如果不这样考虑，那么当这个销售人员离开公司的时候，轮胎销量也随之大幅下滑。

　　孟宪光举了一个公司上海总代理沈惠兴的例子。沈惠兴从业数十年，为行业中的资深前辈。在加盟固特异之前，所有事情都由他和他儿子一手操办。经过固特异销售人员的培训之后，沈手下从以前的几个人扩展到14人。每天早晨，沈都会跟内部人员开个小会，回顾昨日业绩并制定当天的任务。固特异以借力的方式，将这14人和公司内部业务员结合，同时在上海市场寻找合适的加盟者。

　　这种良性循环，轮胎销量虽然不一定会扶摇直上，但会得到长期稳定的保证。孟宪光说，一般公司与加盟企业的签约时间为3到5年，如果一切正常且经营有方，那么这几年的销售成绩是非常平稳的。

　　员工有业绩，必然会引起外界的瞩目。同行业的公司以一至二倍薪水，挖角固特异员工也屡见不鲜。

　　固特异则不反对公司员工跳槽，因为高年薪确实有磁铁般的吸引力。但固特异也希望员工换个角度考虑问题，那就是在年薪和自身价值的提高这两者中，作出一个正确的选择。今年，一名员工的年薪可能只有10万元，但经过一系列的锤炼后，未来几年其在市场上的价值或许会迥然不同。

　　全面掌握加盟商财务数据

　　作为固特异零售布局的最关键一步棋——加盟店，固特异的新方针是，对加盟店每一个员工的培训计划。其中包括店主、零售员、技术工和技术顾问。

　　店主培训包括财务和管理课程；对零售人员则侧重沟通技巧以及新产品的知晓程度；而技术顾问和技术工则分别进行轮胎故障判断，底盘保养等相关训练。技术顾问与技术工的概念不一样。顾问是做诊断，技术工则侧重于执行。

　　目前，公司数百家加盟商的零售运营数据全部记录在固特异公司的电脑系统之中，这样固特异内部人员就能迅速判断其经营情况，并帮助该公司完善销售。

　　有些店主觉得，这是公司的财务机密，向固特异公开不是什么好事。因此，不会全部公开自己的财务数据，而是有选择性的提供零售运营数据。

　　不过，一些店主也察觉到，固特异确实在转变对其店内人员的培养技能。如果新的300家店面中,有一半能够在一年或两年内有质的提高，那么这样的加盟确实是成功的。但是现在下一个结论，或许还比较早。因为有些加盟店并不是以轮胎销售作为核心工作的，汽车快修或者汽车美容成为主打的服务内容。

　　固特异之所以要掌握零售店的详细运营数据，是希望帮助店主核算成本并且能及时解决问题，如果有很好的机会，也给对方提出一些中肯的建议如增加服务项目，帮助其增加其他收入。

　　在国内，轮胎零售市场布局大势已定的情况下，如何找到新的增长点并非一日之功。今年，该公司拟新增加盟店400家。公司认为,一些如温州、宁波等沿海城市，汽车保有量很大，将会在此基础上加大开发力度。不过，在快速扩张的同时，也存在着一些问题。某经销商的说法是，固特异在二线和三线城市的拓展店面速度确实很快，但在上海等大城市不会有很大的进展，上海地区的人力成本和店面租金都比较贵。

　　本报记者王佑发自上海