在市场竞争日益充分的时候，企业仅靠一两方面的优势胜出并且保持较高增长的情况越发少见。这一点我们可以通过近几年来的企业销量排名得到佐证。

　　据中国汽车工业协会统计的数字，2003年，轿车企业销量排名第一的是上海大众，销量396023辆，同比增长31.53% ；第二名是一汽-大众，销量298006辆，同比增长42.11% ；第三名是上海通用，销量201282辆，同比增长81.61%。2004年，轿车企业销量排名第一的是上海大众，销量355006辆，同比增长-10.36%；第二名是一汽-大众，销量300118辆，同比增长0.71%；第三名是上海通用，销量252109辆，同比增长25.25%；第四名是广州本田，销量202066辆，同比增长72.51%；第五名是北京现代，销量144090辆，同比增长176.42%。2005年1～10月，销量排名第一的是上海通用，销量229319辆，同比增长20.91%；第二名是上海大众，销量184676辆，同比增长-35.25%；第三名是北京现代，销量184296辆，同比增长66.24%。

　　研究上面的数字，我们会发现上海通用和北京现代这两家企业表现比较突出，排名靠前而且连续三年增长率较高。为什么他们能做到这一点？通过记者近日的调查和对相关企业高层的采访，得出的结论是，他们都拥有良好的体系竞争能力。记者也同时注意到，在2005年末企业做年终总结时，“综合实力”、“体系竞争力”这样的词出现的频率较高。这很可能是大多数企业战略转变的开始。

　　究竟什么是体系竞争力？企业对它的理解是怎样的？本期记者采访了上海通用和北京现代的相关管理者，听听他们的看法。

　　上海通用：体系竞争力是企业持续发展的基础

图为上海通用总经理丁磊

　　体系竞争力一词源自国外，经济学家曾一度用其分析IT行业和房地产业领先的企业。这个概念最早用在汽车行业，是由上海通用原总经理、现上汽股份总裁陈虹提出来的。他认为，体系竞争力具体表现在五个方面：一是营销、品牌和网络的竞争力；二是制造过程中的质量、成本控制能力；三是工程开发能力，前瞻性地了解用户需求；四是采购能力，高质量、低成本、快速享用的零部件；五是对资金的运作调度能力。一言以蔽之，就是涉及到整个产业链各环节的综合实力。

　　“上海通用营销做得很好，得到了同行的重视和肯定，我们也非常自豪。”在接受记者采访时，上海通用总经理丁磊表示。他分析称，上海通用从一开始起就致力于打造整个业务链，从市场营销到产品开发再到采购、物流、质量、制造、销售、售后服务，包括整个的财务系统、信息系统、质量系统等等核心价值链都必须很强大。

　　丁磊强调说：“所谓的‘水桶效应’，就是不能有短板。大家看到的上海通用的市场营销，实际上是由整个业务链支撑的。比如产品开发，这几年本土开发的能力有大幅提升，GL8陆尊开发力度比君威的大，明年一些产品比今年GL8陆尊的开发力度还要大。”

　　在陈虹的基础上，丁磊又进一步深化，提出了“拳头效应”的概念，要求企业要卓越经营。“从整个资源的利用上来说我们叫做‘拳头效应’，因为一只手伸出来手指是不一样长的，资源利用的效率和目的是不一样的，产品和车型、品牌等等所有的资源在你的运营当中要变成一个合力，变成一个拳头。”他告诉记者，“有的品牌和产品是为了争取品牌价值，争取无形收益；有些产品是为了争取规模，有些产品是为了争取利润；有些产品是针对细分市场、满足客户需求的。每个产品、每个品牌都是不一样的，合起来就有拳头效应。通过这样的拳头效应能够体现体系竞争力的优势，‘卓越经营、不断超越’，前几任的上海通用领导在做，我们现在也正在做。”

　　的确，从赛欧到凯越，从君威到GL8，连续几款车的成功要求上海通用不能有短板。它要有全面的市场把握能力，以市场把握为基础来制定正确的战略，从经验中吸取教训制定更正确的战略。上海通用是以“客户为中心，以市场为导向”来发展体系竞争力的，并制定战略。同时还要强调系统的执行能力，也就是战术能力。

　　“上海通用是一个善于整合资源的企业，它借鉴了通用全球先进的业务模式，同时也吸收了很多其他先进模式。比如说精益生产、营销网络的管理、供应商全球采购的业务模式、全球平台开发模式、信息系统先进模式等都给上海通用带来了很大的效益。还要强调组织和体系的敏感度、生存能力、挑战极限能力和系统思维。”丁磊强调，只有这样做才有整体的竞争力，才会形成公司持续发展的基础。

　　质量、经销商和零部件供应商

　　——解读北京现代体系竞争力的三个关键词

图为北京现代常务副总经理李洪炉

　　12月14日下午记者到北京现代采访时，刚好碰上其常务副总经理李洪炉参加完质量评审的碰头会，这个评审每周一次，是售前的质量检查，由销售本部组织人员代表用户对产品提问题，找毛病。李洪炉说要谈北京现代的体系竞争力，严格的质量管理是其中一个重要的因素。

　　数据显示，截至12月14日北京现代的销量已达22万辆，其中伊兰特销售了16.6万辆。很多人认为在今年的市场环境下能取得如此骄人的成绩，北京现代肯定在营销上有什么法宝，但李洪炉认为并不是北京现代营销有什么过人之处，而是整个体系的作用保证了销量的增长。

　　伊兰特2003年12月23日上市，北京现代只是在其上市之前和上市之初的一段时间内宣传力度较大，2004年年中以来，我们只是保持基本的广告投放，并未有什么特别的营销手段。但这款车越卖越好，北京现代对其内饰和动力总成的本土化改进符合了中国消费者的审美眼光和用车需求，加上具有竞争力的价格，性价比较高成为消费者的共识。李洪炉介绍道。

　　他表示买的人多了，就形成口碑，这就要求质量过硬。“我们对质量非常重视。北京现代开得最多的会就是质量评审会。”李洪炉又拿明年将要下线的ACCENT为例进行了说明，在其批量生产之前，北京现代要进行几次专门针对其质量的小批量生产，检查生产线质量，单车质量，进行模拟测试，找出其所有可能在消费者使用过程中出现的问题，由评审委员会一遍遍地打分，不合格的地方就一次次整改，直到他们认为质量过硬后才会大批量生产。投产以后，先进的生产设备和熟练工人的操作为良好的产品质量提供了最大的可能。同时，下线的车又会经过一道道关口，最终通过销售本部组织的质量评审后才能发到经销商手中。

　　与经销商建立良好的关系是体系竞争力的第二个关键因素。中方和韩方的高层领导会经常到经销商处，倾听他们的想法，帮助他们解决困难。在对全国经销商的考察中，北京现代发现他们在山东某些城市的市场销量低于全国平均水平。为什么韩系车在有着较多韩国文化背景的城市却卖得不好？他们帮助经销商分析原因，抛开上海通用在烟台有生产基地的因素以外，这些经销商大多经营多个品牌，有些品牌互为竞争对手，导致哪个品牌都未经营好。听到他们的分析后，经销商恍然大悟。

　　“北京现代奉行‘透明经营’的原则，我们一定要让经销商有利润，让其觉得大家是一个共同体，在共同经营北京现代这个品牌，不然他们不会安心卖车。”李洪炉说。近300家经销商成为北京现代销量持续增长的有力保障。

　　2005年，因原材料涨价和车价下降，多家企业的利润都在下降，更有一些企业出现亏损。但北京现代的零部件供应商却并未涨价。这要得益于北京现代快速有效的零部件供应商体系。虽然有国内零部件企业抱怨进入北京现代的配套体系特别难，但以韩国现代零部件供应商为主的供应链给北京现代带来了快速和有效的成本控制等好处。李洪炉告诉记者，他们也曾找过国内的零部件企业，但发现其价格要比韩系为主的零部件高很多。而且，韩系配套体系的跟随意识很强，他们会积极响应整车厂降成本的号召。(记者 贺北时)