汽车行业50对50合资比例的游戏规则，滋生了太多诸如“话语权”之类的纷争故事。而现在，东风日产副总经理任勇终于有勇气将发生在合资双方之间的种种矛盾摆上桌面。

　　在东风日产第30万辆乘用车下线的时候，任勇主要做了两件事情：宣布公司的全系列车型全面升级，同时讲了两个故事。

　　意外出现

　　“东风日产今年的利润率可以达到两位数(10%)以上。”虽然东风日产有限公司总裁中村克己对今年的成绩表示认可，但他也不得不承认，在汽车价格持续走低的趋势面前，东风日产的利润水平仍要面对竞争对手降价所带来的压力。“单纯降价是一针兴奋剂。只有在降价后生产企业的整体利润有所增长，才是明智的。”中村克己认为。

　　而此时，意外发生了，中方的任勇走到了台前。由他宣布，启动东风日产汽车价值升级活动，公司旗下的天籁、颐达、蓝鸟智尊、新阳光4大系列车型全面升级，增加配置，但价格基本维持不变。同时，在每个车系中推出一款升级版新车。

　　由任勇来宣布东风日产的价值升级计划，本身就是一大变化。按照东风日产成立时的分工，任勇负责的是生产工作，销售工作由日产派出的总经理吉田卫负责。此时，任勇引用了两个故事解释了这种变化。

　　两个故事

　　第一个故事，是大家熟知的关于天堂与地狱的差别的故事：面对同样美味的佳肴，使用同样的手柄超长的刀叉，天堂和地狱的差别在于，天堂里的人是互相喂别人食物，而地狱里的人则只能眼睛发绿地看着食物却不能送进自己的嘴里。

　　东风汽车公司副总经理周文杰直言东风有限的整合之难：“作为中国汽车行业投资规模最大的合资企业，在这个合资公司旗下有40多家子企业有众多的孙企业，涉及广州、十堰、襄樊、郑州等诸多城市。”更重要的是，汽车行业50对50合资比例的游戏规则让企业就像两头蛇，一旦两个股东发生分歧，矛盾往往难以调和。

　　任勇讲第一个故事，正是为了引出他的第二个故事。2004年10月14日，任勇做了他自称之为“有生以来最痛苦的一次报告”——东风日产花都工厂的限产报告。表面上，任勇把限产的原因归结为行业的低迷，但实际上，他心里非常清楚，最重要的问题不在外部，而在内部。

　　一直处于成熟市场环境中的日产，有一套非常严谨的制度：确定目标、严格和一丝不苟的执行，实现目标。而从风神过来的中方人员却有自己的经验，风神本质上就是一个超常规发展的公司：强调灵活性和敏锐的市场洞察力，用非常规的方式进行资源配置和市场营销。

　　强调计划的日方人员负责销售，强调灵活的中方人员却负责生产。在做事风格上存在差异，更要命的是，双方都互不理解，于是矛盾不可避免。

　　“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年，我们遭遇了一个冬天。”任勇说。2004年，东风日产的产销量同比下降了6.6%，一举跌出了乘用车市场份额“十强”的行列。

　　联防之道

　　一个月的停产，让中日双方管理层都意识到了问题，并开始冷静地思考东风日产所面临的问题。

　　2005年1月，东风日产具有转折意义的东莞会议召开。在这次会议上，大家一致同意以下原则：中日双方有共同利益，只是在方法论上存在分歧；中日双方的差别应该被重视更应该被理解，双方都应该积极去面对这种差别，把优势结合起来；思考问题的出发点不是东风，也不是日产，而是东风日产这个合资企业。

　　此后，东风日产决定制定《东风日产行动纲领》。“重要的不是《东风日产行动纲领》这个书面的结果，而是制定过程本身。”中村克己记得，早在东风日产成立之初，任勇就曾提出过要制定一个公司纲领性的文件，“我当时觉得光靠一个文件是没有多大作用的。但在问题出现之后，一系列对问题的讨论并形成共识的过程是非常宝贵的，这个纲领应该是解决问题的成果。”

　　任勇对此深有感触，在当初矛盾最激化的时候，中方管理层整天都在不停地抱怨，“特别是吃饭的时候，全都跟我说日方这不行那也不行”。但是现在，大家坐下来都是谈问题，讨论怎么解决问题，这个沟通的过程就是最好的成果。

　　作为成果之一，东风日产调整了组织构架，任勇开始主管市场，吉田卫则更多地关注生产和研发。“取长补短，是我们合资的基础”，虽然任勇此刻谈到只是一个企业内部调整后的结果，但最终效果如何，他很明白，可能这次由他本人亲手启动的新市场营销活动成功与否将成为一块试金石。(宁平)