第一章 大众坠落

　　现在大众汽车唯一能够称雄的或许是它因为高估中国汽车市场又疏于锐意进取而陡然增加的汽车产能。这些闲置产能将进一步将大众汽车在中国的业绩拖向深渊。

　　——题记

　　两个伙伴

　　好的产品碰上蹩脚的销售，其情形可能还不如差的产品遇到好的销售。大众汽车的营销水准或许就验证了这一点。大众汽车常常称自己的产品较对手可靠安全，但是却不能很好地传达给一般的消费者，其营销能力令人感叹。

　　大众汽车的一位人士告诉笔者，通用和日本的车使用了大量的花里胡哨没有任何技术含量的东西，但是中国老百姓很看中这些。而德国人增加的却是比较专业的人士才能懂的东西。比如一般的老百姓可能就知道ABS，但是它其实是主动安全装置中最最基本的东西，时代已经发展到使用EBD，EVL,ASR，ESP等等高端的主动安全装置了。一汽大众的宝来车上，上海大众的帕萨特2.8上，就已经装了主动安全最高装置ESP。他说：“你要和顾客沟通这些比沟通座椅要困难得多。”

　　表面上看，大众为顾客利益重视汽车残值绝不轻易降价的做法值得欣赏，实质却并不为人所动。所谓汽车的残值，就是更新汽车时旧车能买出的价值。但是中国近80%的用户为首次购车者，这些客户购买汽车时不重视汽车的残值。而当终于架不住竞争对手的压力降价的时候，发现先机早已经在别人掌中。最经典的就是2004年6月的那次降价属于典型的马后炮，因为此前一个月，上海通用已经先发制人。两者的区别还在于：降价时，上海通用的市场形势喜人，而大众却是连续萎缩。全国媒体纷纷对此进行了令大众难堪的大幅报道。

　　自1999年成立集中管理大众中国所有业务的大众汽车(中国)投资有限公司以来，大众汽车一直梦想着整合南北大众业务，梦想着它在中国的这两个合资公司能够形成合力，从而在各方面节省成本，降低摩擦，以扭转已经显露出的颓势。

　　2001年开始，在中国举办的所有汽车展上，大众汽车都有意将南北大众安排在一个展台亮相，以突出大众汽车的整体形象。但是因为一汽和上汽在中国过于强势，双方几乎水火不容，不要说统一南北大众，对合资伙伴稍微端不平就会遭来另一方的抗议。

　　最早时候，奥迪100的项目是在上汽生产，后来硬是给大众拿了去“送”给一汽，引起了上汽极大不快。此后，上汽和通用、一汽和丰田又相继再结“新欢”。记得大众汽车董事长毕睿德(Bernd Pischetsrieder)在被问及一汽和丰田合作事宜时感叹说：“一个人很难做到与他人共享伴侣，这是人之常情。”但是并未因此能够改变什么。

　　5年前大众曾设想把合资各方能够组合在一起，共同开发一个发动机项目。时任国家机械工业局汽车司司长张小虞负责协调，历时一年终归搁浅。2002年初，年产30万台变速箱的大众汽车(上海)变速箱有限公司终于成立了，总投资8亿元人民币，大众占60%的股份，一汽和上汽各占20%的股份。

　　此举被普遍认为是大众在中国整合供应商结构的开始。南北大众大部分采购内容相同，双方联合采购建立共同供货体系能够大大降低成本。在2004年3月的日内瓦车展上，魏智博透露了上海大众和一汽大众资源共享的细节。他表示，未来大众将会把越来越多的零部件开发、认证职能从德国转移到中国，例如北京。

　　大众汽车的关键零部件体系正在中国加紧培育。一个底盘零部件生产企业正在长春兴建，而在上海一个新的发动机公司正在建设。大众汽车的一个如意算盘是希望藉此将合资公司里的发动机项目放到新设的发动机公司里。中国的产业政策允许外资在零部件企业中控股，由此获得最大的利益。

　　一辆整车的利润可以通过其心脏--发动机，拿走大部分。合资企业的车型都是从外方母公司引进，由此必须使用相应的发动机来配套。外方若控股、独资搞发动机，等于垄断了发动机的配套权，进而垄断了整车的价格和利润。假若整车要降价，发动机因为是垄断配套，依然可以不降价，依然可以赚取高额利润。事实上，如果能够在中国培育良好的上游供应体系，利用迅速扩大的中国零部件体系返销德国，很大程度上能够帮助大众汽车降低其在欧洲的生产成本。

　　与零部件供应链整合相比，南北大众销售渠道的整合相对缓慢。大众汽车自最早完全放弃销售到逐步在两边的合资公司中获得部分话语权已经是一个进展，但是自此后就再无突破。南北两个大众的真正整合，不仅在公司内部，甚至在外界看来都势比登天。

　　一汽集团的一位不愿具名的营销专家认为，大众完全可以通过统一规范的服务模式，同一的认证资格来整合南北大众拥有的两套庞大的销售体系，“允许两家产品互相销售，共享资源，就不一定非要将两家公司合并在一起。”

　　大众中国的一位资深经理为笔者分析：“车好销售的时候，双方每个人都有自己的利益，觉得千万不能合，重新分配利益不合算；但是到共患难的时候，联合的因素就有了外部环境。我认为未来的几年，共患难的可能性还是很大的，因为整体市场变化很快。”

　　于是很可能是历史上第一次，德国大众汽车公司能够让胡茂元和竺延风站在一起发表讲话。2005年1月27日，在“大众一心，鼎立北京奥运”的启动盛典上，魏智博带领他的这两位中国合作伙伴，一同走上布置在中国国际展览中心的大讲台，并排宣读准备好的祝福奥运成功，祝福大众赞助成功的美好话语。

　　击败韩国现代获得2008年北京奥运会汽车合作伙伴，被大众看作是一个千载难逢的重塑在华地位的机会。魏智博却希望大众汽车能够顺利联手南北大众参加奥运赞助活动，并由此出发加强彼此之间的实质性整合，从而重新加快在中国的步伐。但是胡茂元和竺延风对此依然未置可否。

　　□内乱

　　“目前大众灾难临头的说法仍然有危言耸听之嫌，中国汽车业仍然商机无数———只是你要知道该把目光放在何处。”大众汽车的一位竞争对手如此对笔者表示。如同1993年第一代甲壳虫设计者的孙子皮耶希(Ferdinand Piech)接手危机中的大众所做的那样。他通过降低成本，说服工会实行4天工作制以及削减工资等举措，使大众汽车2年后重新恢复赢利。

　　应该说早在2004年6月上旬魏智博在北京坚称产能不足是销售瓶颈问题的时候，其顶头上司毕睿德已经对扩充产能有了警惕。2004年6月下旬，在巴黎召开的《汽车新闻》(Automotive News)欧洲大会上，他做了名为“中国热，但大众保持谨慎”的发言，提醒世界注意在中国不要重蹈巴西市场的覆辙。

　　直到这年的11月，大众汽车才决定对投资中国的计划踩刹车。公司决定将原计划未来两年内在中国的投资减少22%，投资总额从之前的27亿欧元降低到21亿欧元。上海大众的临港工厂随即暂缓建设。而当2004年大众在中国首次出现6%的负增长后，作为领先者的大众在中国汽车市场的狂热彻底清醒。

　　无从知晓毕睿德何以需要如此之长的时间来做决断。或许只能责怪他缺乏魄力，过于保守。 观察人士认为，最近几年来，大众在全球表现不佳的罪魁祸首乃是毕睿德的前任、现在的监视会主席皮耶希埋下的。尽管大众旗下已经有了奥迪豪华轿车品牌，他还是希望大众品牌汽车能够进军豪华车领域，以获取更多的商业利益。因此在任上花了大笔钱用于豪华车的研发，比如2005年1至3月份在北美只卖出去61辆的豪华轿车辉腾(Phaeton)。

　　2003年4月，打着大众标志的辉腾v12豪华轿车在上海车展上露面。作为大众品牌汽车推崇的杰作，它在德国德累斯顿市中心世界上独一无二的透明工厂生产，以宝马7系列以及奔驰S系列这些顶级豪华轿车为竞争对手。辉腾的顶级水平不容否认，但是它以大众品牌而不是以奥迪品牌或者其旗下另外的豪华品牌冠名，使其失去了品牌光环。

　　最先售价为198万元的辉腾v12豪华轿车已经抵达中国，大众汽车似乎也没有非常希望其如宝马7系列和奔驰s级系列在中国热销的企盼。当时负责大众汽车(中国)进口车业务的总经理韩尼克明确表示，大众当前的工作就是提升品牌形象，改变大众品牌只有桑塔纳、捷达等中低档车型的印象。

　　这与皮耶希当时的初衷相差甚远，但却可能是辉腾汽车最好的结果。大众汽车(中国)投资有限公司奥迪部经销商支持经理方锦江也表示，大众汽车就营销水平来说不如美国通用这样的汽车公司，但是辉腾以及奥迪A8这样的车出口到中国，对于大众汽车的品牌形象无疑有很大的提高，“我们用它来维护我们的形象。”

　　毕睿德想砍掉豪华车领域研究的投资，这些钱或许可以用来多开发些普通的轿车，但是他迟迟未敢做，怕得罪皮耶希。在这点上，毕睿德和他的前任构成明显对比。皮耶希接手的时候，几乎解雇了所有的高层领导，指责先前的管理层要对所有的问题负责并称董事会连“基本的家庭作业都不会做。”

　　现在当大众四面楚歌，其口中肥肉中国市场也要丢失的时候，或许能够使这位来自宝马的首席执行官剪断乱麻。

　　□亡羊补牢

　　2003年12月29日，大众汽车金融(中国)公司和上汽通用汽车金融公司及丰田汽车金融(中国)公司一道被中国银监会批准建立。尽管目前因为汽车降价空间巨大，汽车金融坏账频出，但是未来当中国汽车业的平均利润同国际接轨，降至3—5%时，汽车金融将会是一项远比造车更为有利可图的事业。

　　大众汽车正在通过一汽大众推行节能的柴油轿车战略。为此，大众已经作了4年多的准备工作，只待时机成熟便可独享柴油轿车的巨大市场。在2001年的上海车展上，大众就展出了柴油捷达轿车，未来柴油宝来轿车也将问世。有专家认为：“今后能够帮助大众汽车撑起在中国龙头位置的，很可能就是柴油轿车。”

　　但是这些还远非拯救大众的真正举措。大众汽车的改革举措一直在调整进行。

　　2005年1月27日，大众汽车集团中国中心正式成立。原大众亚太区、中国区等分布在各处办公的机构及人员经过重新整合统一在同一办公楼里办公。这意味着2004年5月大众重新调整集团在中国业务结构的基本结束。直接向大众汽车集团全球董事会负责的大众汽车集团中国，作为取代原亚太区统一管理中国业务的一级组织机构开始运营。

　　这一天，专门从德国赶来的魏智博表明了大众汽车对于中国事务组织架构的两个基本转变：“出于对中国市场重要性的考虑，大众汽车将管理中国业务职能从德国总部转移到北京，大众汽车中国中心应当成为一个名副其实的职能中心” ；“本地化管理的人力资源开发，也是推动本地化生产的一个重要因素，我们的中期目标是：让本地的管理力量来取代目前来自集团总部的员工”，因为只有中国人才懂得中国市场。

　　第一个转变在4月18日得到验证。先前被任命为大众集团中国总裁的雷思能向外界宣布，他和他在德国总部汇报的直接上司大众汽车集团董事副总裁、中国事务总负责人魏智博博士将于2005年月30日退休，此后，大众集团中国总裁的的职位将由大众集团子公司斯柯达汽车副主席瓦兰德接任，而大众在德国总部的中国事务总负责人位置将取消，未来瓦兰德将直接向大众集团首席执行官毕睿德汇报工作。

　　第二个转变则发生在今年3月，大众集团任命苏伟铭和许健为大众汽车集团中国副总裁，郭谦为生产优化技术部总监，苏伟铭和许健同时成为扩大执行管理委员会成员。新加坡职业经理人苏伟铭为北京吉普创造了解套的奇迹，而出身于一汽大众的郭谦于2000年2月从长春来到北京一手打造了北京现代的“神话”，原罗兰贝格中国区总经理，合伙人许健则创建了罗兰贝格中国的 “汽车行业中心”的咨询业务。他们都具有本地化的经验。

　　回到狼堡的大众总部，毕睿德4月28日在汉堡召开的公司股东全体大会上宣布，从2005年5月1日开始，来自戴姆勒克莱斯勒公司复苏美国克莱斯勒的重要人物伯恩哈德(Wolfgang Bernhard)博士出任大众汽车品牌集团主席一职。由此，他表示“两年前开始的集团组织结构重组工作全部完成。”

　　与组织架构调整同时进行的是大众将加大对中国零部件的采购，同时展开大众一汽平台零部件有限公司的建设。2004年7月14日，德国大众常务副总裁魏智博来到长春，为大众占股60%的“大众一汽平台零部件有限公司”奠基。据称，这是创造平台战略的大众集团在全球目前最先进的一代底盘零部件生产平台。在PQ35平台上，大众集团在全球范围生产的车型包括开迪、途安、高尔夫A5、甲壳虫、新宝来和奥迪A3。魏智博说：“我们在这里生产的产品将包括轿车用前桥及副车架总成、后桥总成，悬架系统、转向系统和制动系统等，是汽车生产中最复杂、最重要的部分。”

　　在中国和世界其他很多汽车生产基地，底盘系统一般都分在几个不同之地生产，最后再运到整车厂进行集成，所以这样的一个整个底盘零配件生产平台不仅在中国目前绝无仅有，在世界上也并不多见。大众汽车在此显示了后发制人的意志。当魏智博特别强调“这是大众集团非常重要的战略，底盘部分是汽车生产中最重要的，我们以前只是整车在这里生产，现在把心脏也放到这里来生产”时，可以体会到，如果不是竞争形势和汇率压力所迫，大众集团似乎还难下此决心。

　　一汽集团有关人士表示，“平台零部件合资项目的实施，提升了一汽零部件的体系能力及一汽—大众公司整车产品的竞争力。”而大众公司财务总监汉斯·迪特·珀奇则表示，希望在4至5年内，将从欧洲出口至中国工厂的零部件比例降至20%，以便抵消欧元兑人民币升值而产生的成本。

　　对于南北大众始终无法统一的难题大众汽车找到了新的变通方法。早期为使自己利益最大化，避免两个合资企业之间的竞争，大众对两家合资公司的产品进行了划分。但是随着中国市场向全球所有汽车公司开放，仍然固守南北大众的“分工”战略的大众终于发现自己捆住了自己的手脚，拱手为竞争对手让出了市场。雷斯能表示：“两个大众的共同对手是丰田、日产、福特和通用，而不是彼此之间。”

　　2005年3月大众汽车全球年会做出决定，上海大众和一汽大众将打破原有的产品分界，可以生产大众的全系列车型，同时大众旗下的8个品牌，像西雅特、斯柯达都有可能进入中国的合资企业中生产。

　　确实，在竞争越来越激烈的情况下，指望一个品牌根本满足不了不同消费者的需求。现有在华大众汽车的产品构成显示，大众品牌本身的汽车已经无法供应南北大众未来的需求，大众汽车已经在中国苦苦挣扎。对于大众中国战略来说，引进更多的品牌恐怕真是不得不走的路。

　　于是，在中国的老对手通用汽车在中国推出多品牌战略之际，大众汽车终于也在继为一汽大众提供奥迪品牌之后多年，开始为上海大众开辟第二战场。2005年4月11日，大众便正式把子公司斯柯达汽车公司产品放到上海大众生产，首款国产斯柯达新车据称将于2007年推出。未来相信一汽大众也将会有新的品牌出现。

　　“当年大众在其业务较强健的时候缺少动作，现在动起来了，动总比不动好，但是要弥补的漏洞还很多，要看出效果还要不短的时间。”有观察人士认为，“幸运的是，大众目前在中国有接近500万辆的保有辆，如果它有30%的回头客，以10年为一个周期，还是有不少的量。” (作者 贾可)