刘向前 图

　　日前，美国一家咨询机构公布的一组有关全球企业并购的调查数据引起了记者的注意：在近两年中，全球大约有四分之三的企业在进行并购之后股价下降了20%以上，仅36%的企业能维持收入的增长。就算是强强联合的企业合并，也有近60%公司的股东收益率无法提升。

　　在记者接下来的采访过程中，业内专家对正在加入并购大军的中国汽车企业提出了警告，并购是把双刃剑，如果做得好， 企业将会得以迅速发展壮大。如果处理不好，企业的压力会越来越大，直至彻底失败。

　　企业并购 赢家的诅咒？

　　曾经有人这样对记者说过，赢得并购的企业往往是付出代价最高的，而最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的投资大输家，由于这种情况在并购中比较常见，所以并购行动常常被称为“赢家的诅咒”。

　　“并购的优势要想得到发挥是有条件的，如果条件不成熟或条件运用不当，并购的结果往往会适得其反。在全球的并购案例中，有70%左右是失败的。事实上，也只有20%左右的企业在真正完成并购之后称得上是成功的。”联合证券研究所的汽车分析师钱晓宇在接受采访时告诉记者，现在业界对企业并购有一句很讽刺的话，“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高。”意思是说，很多企业在并购活动结束的一两年内，就会显出崩溃的迹象。全球很多汽车企业在并购之后，往往比较容易出现这种情况。

　　钱晓宇认为，并购的本质就是资源的整合，包括战略资源的整合，目的是让资源配置更有效。所以，看一个企业是否并购成功，主要是看并购之后两个企业之间的协同效应有没有被释放出来。所谓协同效应就是通常所说的1+1＞2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效益之和。所以，企业在未来发展中的表现如果1+1＞2 ，那么这个并购就是成功的，如果1+1＝2 就表示企业并购并未彻底成功，如果1+1＜2的话，那就意味着这个并购是失败的。

　　缺少整合是并购失败的主要原因

　　企业并购的失败率如此之高，到底是什么原因造成的呢？难道真的是赢得并购的那一天就是诅咒的开始？

　　在记者采访过程中，对于造成企业并购高失败率的原因，专家们给出了一致的答案：许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题，而在于并购后的整合不完善。

　　科尔尼公司在对1345家企业并购案进行分析时发现，一个公司只有两年时间抓准机会进行整合来提升整体价值。两年后，产生协同效应的机会就会越来越小。

　　“事实上很多被卷入并购大潮中的企业往往没有抓住这一时机进行有效的资源整合，仅仅认为在并购活动结束后就已经成功完成了并购，这也是为何大多数公司不能在企业合并后实现其预期效果的主要原因。”钱晓宇认为，进行并购活动的企业如果仅仅重视财务上的合并，而忽视资源整合的话，将导致业务和财务的双重失败。

　　同时，钱晓宇分析认为，汽车企业在并购活动中，对于两种企业之间的文化冲突缺少整合，也是企业并购后失败的最主要原因之一。一般情况下，经济形态相同的企业间的并购成功几率比较大，比如说民营企业与民营企业之间的并购，而国有企业与民营企业之间的并购成功几率比较小，主要原因就是文化冲突的问题很难解决。另外，跨行业和跨地域间的成功并购比较难。比如前一阶段的波导收购南汽的一个生产厂造汽车就是不成功的并购案例。在全球范围内，克莱斯勒和奔驰的合并到目前还被认为是不成功的。

　　加强整合管理

　　是发挥协同效应的关键

　　事实上，不论失败几率有多高，仍然没有人会对合并和收购这一趋势产生怀疑。因为并购一旦成功，它给企业带来的快速发展，是一般企业发展模式所不能比拟的。那么，公司到底该如何在未来并购中取得最终成功呢？

　　“形式上的并购，不能保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，才有可能成功。当然，这是整个并购过程中最艰难也是最关键的阶段。”美国优赛斯公司的首席代表李永对此分析认为，并购后的整合需要将原来不同的运作体系，这其中包括管理、生产、营销、服务、企业文化等各方面有机结合成一个新的运作体系。

　　另外，钱晓宇认为，企业并购后整合难，最难的莫过于对两家企业文化的整合。企业其实就像一个有机的生命体一样，存在着一定的文化排异，在汽车行业中，这种情况尤其明显。由于汽车行业的并购，往往会出现国有经济和民营经济结合成混合经济的情况，要实现两种经济形态之间的文化兼容往往很难。他认为，“在这种情况下，两家企业应该像谈恋爱一样，寻找共同点，然后形成一种统一的文化，决不能采取强势文化消灭另一个弱势文化的方式。”

　　钱晓宇告诉记者，在国外，越资深的企业在做并购时，对文化冲突风险的防范意识越为强烈。他们不仅会对目标企业进行财务、业绩等方面的风险评估，同时还会聘请心理咨询机构对要收购的企业进行调查。

　　对此专家提醒说，法律意义上实现的并购，只是万里长征的第一步，中国汽车企业的并购正处于摸索阶段，管理整合的功课必须要做。（本报记者 刘 榴)