“马自达和一汽红旗新车混线生产并共享部分技术，事实上已经超出了双方当初的协议。”一汽马自达销售公司日籍总经理助理边宏告诉记者，“双方只是在进一步的合作过程中，逐渐达成了这个共识，是一个水到渠成的过程。”

　　7月14日，“国产化率现场复审专家组”悄然抵达长春一汽轿车股份有限公司(下称“一汽轿车”)生产基地，他们此行的目的，是对目前市场热销的马自达6已经实现国产采购的零部件进行复审，以确定其目前40%国产化率的真实性。而在一墙之隔的马自达6的生产车间里，由于进口发动机等核心总成数量不够，生产人员正在为马自达M6产能受限而发愁。

　　这种局面有望在明年得到改善。马自达6计划在今年年底达到65%的国产化率，而随着2007年长安、福特、马自达三方合资的发动机工厂投入运营，也将解决目前的产能“瓶颈”。

　　随着生产装备的陆续到位、供应商体系的建立、生产管理体系的成型，一汽马自达长春基地羽翼渐丰，而与此同时，一汽轿车一直梦寐以求的自主轿车平台也随着马自达品牌的良性循环而悄然形成。

　　回过头来看，和马自达的合作也许是一汽在轿车产业历史上效率最高、成效最为显著的一桩“联姻”。

    为什么是马自达

　　与马自达类似的合作方式在一汽的历史上已经不是第一次。

　　早在1990年4月，第一辆乳白色“奥迪”就驶下了一汽的装配线。一汽的真正想法是通过引进大众车型，带出一整套的生产体系、管理体系、质量检测、员工队伍，为自己的红旗轿车生产打下基础。

　　同样的思路，15年之后，一汽再次运用，这次他们的对象，选择了日本马自达。

　　事实上，据一汽轿车一位内部人士透露，早在马自达之前，一汽就一直希望再和大众进行技术合作，共享平台生产新型的红旗轿车。“虽然大框架下德方表示在同一屋檐下，大家要共同发展。但是事实上大众并不希望看到一个竞争对手从自己的平台上崛起，这条路没走通。”这位人士说。

　　在一汽丰田合资初期，一汽总经理竺延风也向丰田表达过同样的愿望，但丰田当时也以时机不成熟而婉言拒绝。

　　也就在同时，马自达开始跳入一汽轿车的视线，然而一开始双方并没有把这种合作前景明晰化。根据双方当初签订的框架协议：马自达方面实现马自达6的技术输出，并承诺对下一代红旗车实现技术支持。

　　“马自达和一汽红旗新车混线生产并共享部分技术，事实上已经超出了双方当初的协议。”一汽马自达销售公司日籍总经理助理边宏告诉记者，“双方只是在进一步的合作过程中，逐渐达成了这个共识，是一个水到渠成的过程。”

　　和大众、丰田比起来，马自达表现得更加谦虚，并且更开放。一汽轿车副总经理刘树华向记者讲述了一件事情，2003年他曾带队到日本马自达总部学习，两周时间里，凡是中方提出要看的资料，马自达方面全部免费提供，临走时还提供了资料备份。按照刘树华之前的经验，在丰田或者大众公司，许多东西甚至是花钱都买不来的。“直到现在，马自达在长春生产线上的很多技术都是无偿提供的。”刘树华说。

　　另一方面，马自达看问题的角度更加积极。“在交流中马自达方面也希望我们把红旗车干好，如果我们红旗车干好了，规模上来了，来自马自达的部分关键总成和技术要从马自达采购，这对马自达来说也是一笔收入。”刘树华说。

    马自达给一汽带来什么

　　与马自达的合作给一汽轿车新红旗带来的最直接利益，就是共享了马自达6的底盘技术。据了解，新款B级车整车造型由意大利公司提供，马自达方面提供了技术支持，主要工作则是由一汽轿车副总经理付炳峰牵头一汽技术中心和公司产品部共同实施的。这里的技术支持，主要指的就是底盘技术。

　　此外，技术合作也为一汽轿车培养了自己的一支队伍。让刘树华印象深刻的一件事情发生在2003年的SARS期间。马自达6刚刚在长春准备投产时，一场SARS让所有的日本专家全部撤回了国内。当时质量控制、生产体系、员工培训建设等全部在节骨眼上。一汽方面只好硬着头皮自己上。后来回到中国的日本专家有三个“没想到”：一是质量控制这么好没想到；二是产量提高这么快没想到；三是市场反应如此热烈没想到。“通过引进一个产品，一汽轿车锻炼培养了自己的一支现代化员工队伍。”刘树华说。

　　另一方面的提升体现在供应商零部件体系的建立。老款红旗的供应商基本上都来自国内，质量评价体系来自德系。而引入马自达6后，一汽轿车开始采用马自达的供应商选择标准(一汽轿车主导，马自达提供意见)，供应商的选择范围扩大到日方独资厂、合资厂，甚至南北大众原有的优质供应商，目前的零件质量评价体系则基本上都转向日系。

　　目前，一汽马自达在国内已经有了90多家零件供应商，其中一汽集团的有20家。其余都是马自达公司提供的关键总成。一汽轿车希望今年年底能把国产化率提高到65%，明年则达到75%。通过国产化率的提高，一汽轿车本土的零部件供应体系规模有望翻倍的增长。

　　通过马自达6零部件体系的建立，为未来红旗的零部件供应也打下了基础。而日系零部件企业灵活务实的作风和节省成本的观念，在未来也会渗透到新红旗的供应链中。

　　为了保证马自达6的制造水平不低于日本本土，一汽轿车18亿元巨资打造的现代化生产车间里，冲压机和油漆线、检测线来自德国、美国的知名公司，焊接线上的78个机器人则是从日本马自达采购。一汽轿车方面称，新基地的装备水平已经是世界一流。明年这条线的产能将达到10万辆，2007年为12万辆，最终形成12万辆到15万辆的规模。这些装备为新红旗的批量投产也打下了基础，仅明年一年，新红旗生产规模就希望能够达到3万到4万辆。

    成本节约来自丰田管理

　　在一汽轿车新基地马自达6的总装车间，挂着一幅写着“学习TPS生产方式”的标语。

　　虽然在马自达6的生产线上看不到丰田的专家，但是TPS方式(丰田精益生产方式)已经全面渗透到了马自达的生产线和一汽轿车公司上下。

　　在记者看到的M6总装车间里，整个生产线是呈“T”字型布局的，据说这样做是从丰田那里学到的，因为T字形生产线布局，物流非常方便。

　　一汽轿车更是在今年提出了降低7.26亿元成本的目标，实现的途径来自两个：一是提高国产化率，降低零部件采购成本4亿元左右；二是在生产上全面推行TPS生产方式，节约的目标是3亿多元。

　　一汽轿车的生产车间目前实行二级核算，每个部门、每个领导都有降低成本的指标。“原来是大锅饭、一锅粥，现在通过计算，每个部门锁定了原料数量和费用。每花出一笔钱，财务部门都要进行审核。”一位负责人告诉记者。

　　另外，全民改善，从点点滴滴的节约做起，甚至是一块胶布、几毫升机油这样的细微之处。TPS只是一种原则，真正融入本土生产还要靠自己悟。从丰田2002年和2003年支援红旗开始到现在，一汽轿车自己结合本土经验创造了200多个TPS案例，编进教材的有150多个。另外，一汽轿车每季度还要在全员中对创造性的节约方式评奖，以鼓励员工的积极性。

　　丰田工厂质量控制的“三不”观念——不接受不良品、不制造不良品、不转移不良品，也渗透在一汽轿车质量保证体系中。一汽轿车车间的生产工人也逐渐习惯了在头上悬一根尼龙绳，如果发现问题就拉绳子，该道工序的灯一亮，班长跑步到现场解决。

　　把丰田的成本管理和质量控制融入到下一代红旗车后，新红旗还没诞生，就已经具有了一定的体系竞争力。

　　记者手记

　　2005年7月15日，一汽集团低调度过了它的52岁生日。一季度亏损5.7亿元的阴影仍未散去，吉林省政府一纸“全力援助一汽”的红头文件又将一汽推入了尴尬的境地。在一汽大众销售陷入低潮后、一汽轿车马自达6的持续热销可能是长春基地轿车产业里唯一的亮点。

　　为什么和马自达的合作会取得迄今为止的成功？双方想要的都得到了。也许在一汽的合作伙伴里，马自达没有丰田、大众那么强势是原因之一。

　　马自达公司2000年刚刚依靠马自达6的成功而从失败的泥沼中走出，迄今年产量不过一两百万，和丰田、大众比起来，不是一个重量级。同时马自达自身的强项在于先进的技术，这是一汽轿车所急缺的。一汽轿车的负责人自信地告诉记者，马自达的平台技术，即使再过5年也不落后。

　　而对于马自达来说，和一汽这样熟谙中国市场而且实力雄厚、政策资源丰富的企业合作，也是进入中国市场的最好选择。它开放的态度既来自自身实力的相对弱势，也来自于抢入中国市场的迫切决心。

　　另外，马自达的引入也对丰田起到了“制衡”的作用。丰田之所以态度发生转变，同意将红旗HQ3引入到天津的皇冠生产线上共线生产，据说也是担心未来在与一汽的合作过程中，马自达的位置会超越丰田。早在一汽马自达合资公司成立之时，一汽高层人士就曾明确表示，马自达在集团内的位置已经和丰田、大众平起平坐。而随着马自达和一汽合作日渐亲密，丰田、大众的心思难免不会发生动摇。

　　从另一个角度讲，也许一汽应该反省一下过去的合资思路。合资的目的是为了自我发展，但1997年成立的一汽轿车，却直到今天才渐渐干出了一些起色。一味追求与强势巨头合作，不一定有利于自身的突破。

　　中国的汽车产业，也许缺的就是马自达这样的外资搅局者。 本报记者车亮发自北京