7月4日， 丰田汽车一款锁定中国中高档消费群体的实力车型——锐志在一汽丰田汽车销售有限公司正式亮相。这表明，丰田汽车家族借助一汽丰田这艘巨轮已经在中国完成了实战车型布局，一汽丰田成为了继上海通用之后车型系列最全的合资汽车企业。几乎与此同时，一汽丰田对2005年度的销售计划进行了扩大调整，从原计划的13.4万辆提高到了14.5万辆。而与之形成反差的是，一汽丰田汽车有限公司旨在刺激读者眼球的“花式”品牌推广和旨在取悦大众的“惟美”媒体传播却日渐稀缺。

　　这是否验证了一句名言：强者独在尘嚣之外！

　　7月6日，趁锐志亮相后的短暂空隙，先锋车市记者采访了一汽丰田汽车销售有限公司副总经理董海洋。

　　营销是正道

　　一汽丰田删繁就简

　　从2000年7月丰田汽车进入中国开始，丰田在中国走得并不顺。先是慌不择路，屈就联姻天津汽车，随后是喜从天降，“天一”重组让丰田一步登上一汽这艘中国汽车航母，此后便是兼并四川丰田，成立一汽丰越等。看起来，丰田汽车的中国之路好像进入了一个顺风顺水的阶段。其实此时丰田汽车还没有完全进入角色。由于晚到，再加上进入初期的车型引进上过于保守缓慢，使丰田慢热的毛病更加突出。最初推出的威驰轿车即便在2003年的井喷之年，其市场业绩也不理想。而同类其它合资企业在这一年可谓赚得金玉满堂。显而易见，2003年的丰田汽车在中国已无法平静，急躁、冒进一触即发。而这种情绪随着年底的丰田广告风波全面爆发，使丰田汽车遭至落户中国以来的最大信任危机。

　　“心态决定未来”！在说到丰田汽车的中国之路时，一汽丰田汽车销售有限公司副总经理董海洋认为，2003年底是丰田汽车中国之路的一个转折点。一方面，广告风波让我们冷静、理性；另一方面，一汽丰田汽车销售有限公司的成立，为品牌的属地化，为相连有价值资源的整合带来有效通路。而紧接着车市进入了沉闷而灰暗的2004年，全国汽车消费购买能力的极度疲软，各大汽车品牌的降价雪崩都让一汽丰田的头脑更加接近真实，同时这样严酷的市场似乎更符合一汽丰田汽车的发展节奏。

　　这一年，一汽丰田汽车似乎只有两件事让我们留下记忆：一、计划中的花冠如期上市，二、为“霸道”改名。

　　董海洋认为，2004年尽管中国车市一片肃杀，但一汽丰田承袭于日本丰田汽车的订单式销售在中国经受住了考验。丰田汽车在中国消费者当中的形象和亲和力得到了实质性改观，特别是一汽丰田全程支持中消协主办的“温情护驾、真挚随行”一汽丰田用户课堂活动给中国用户带来了贴心的关怀和勉励。当然，这当中还少不了一汽丰田系列轿车的“卓越品质”，在用户经历一个相当的使用期之后所带来的良好口碑传播；最后还有“霸道”改名。

　　针对“霸道”改名，尽管一汽丰田方面解释为丰田全球品牌统一管理的需要，但记者认为，实质是丰田在中国走向成熟的一个里程碑。“霸道”响亮、霸气，但形于外，不过是筋骨皮，“普拉多”平实、中性，不带任何外在特征，但敛于内，能守得住产品的“真气”。两相比较，能长久者，普拉多也。

　　总结起来，董海洋认为，低迷的2004年让一汽丰田进入了丰田固有的节奏，而思路也日渐清晰，在清晰的思路中一汽丰田开始删繁就简，而删繁就简之后，一汽丰田的真实优势自然而然就浮出水面。

　　埋头干事

　　隐蔽的“六维雷达体系”

　　“其实，删繁就简也是大江东去浪淘尽。当一切浮华褪去，我们就知道了自己努力的方向。”董海洋对销售公司成立之后的工作是这样描述的。

　　董海洋认为，一汽丰田是丰田中国战略的核心编队。因此，依据丰田汽车在全球效率冠军、规模亚军地位，一汽丰田的车型技术不成问题、规模不成问题，管理在生产和销售上也不会有大的问题，而重点需要下功夫建设的便是渠道及渠道管理，这才是事关一汽丰田成败的关键。“短板”既已找到，要解决它不过是艰苦卓绝劳动的付出。销售公司成立之后，这项工作自然落到了对中国国情更加熟悉的中方领导人身上。

　　董海洋介绍，通过一段时间的调研，再加上对国内众多汽车营销模式的对比分析，一汽丰田汽车销售有限公司逐渐将经销商体系的管理评价锁定在六个维度上：即零售能力、服务能力、经营能力、管理能力、关联业务能力和营销能力。董海洋认为，一个投资主体，在经过严格的入网考察之后，应该说它的资金、位置、自主性等主体条件不会有大的差距，但能否将一个汽车品牌在当地经营好，能否将丰田汽车的固有优势和良好理念完整地传达给消费者，都会在这六个能力要素上见分晓。

　　如果逐一分析，所谓零售能力就是进店客人数与达成销售单子的比率；服务能力则是维修站每年吸收有偿服务维修车辆的总数；经营能力为经销商的投资效率；管理能力落实到末端则直接反映在员工满意度上；关联业务能力则表现为是否具备旧车置换功能，汽车保险业务开展得好坏，汽车金融业务功能是否齐全，有没有精品服务等；最后的营销能力则表现在对当地市场、消费心理、信息传播资源的综合理解和整合能力上。

　　董海洋介绍，一汽丰田在今后的经销商管理上就是将这六大能力做成一个雷达模型图，每个区域经理手里只要掌握每个经销商的雷达图，就能在区域开发上做到有的放矢，找到短板，有针对性地来解决各种问题。比如区域经理发现经销商A的服务能力得分很低，就会对经销商的维修技术力量和管理工作水平进行重新评估，发现问题后再进行必要的强化指导。

　　用户第一

　　一汽丰田的快乐原则

　　记者追问，以一汽丰田汽车现有最全的系列车型、最强的营销网络，何时能问鼎中国第一合资汽车企业宝座？董海洋回答说，一汽丰田现在没有关注这个问题。一汽丰田目前的销售规模仅排国内第11位，但根据一汽丰田目前的实际营销能力的增长，已将2005年的销售计划从年初的13.4万辆调整为14.5万辆，而丰田汽车到2010年占领中国汽车市场10%份额的战略目标也没有变。

　　面对这样的回答，让记者感到一汽丰田“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”的平静。在一汽丰田看来，依据丰田汽车的实力，问鼎中国第一只是时间和主观上想不想的问题。董海洋认为，与日本丰田汽车一样，一汽丰田要的是效益。这个效益不仅是在品牌层面上，更要落实在整个销售网络上。为了追求整条价值链上的良好效益，丰田汽车为自己找到了一套朴素的企业价值观，即“快乐原则”。如今这一价值观被不折不扣的拷贝到了一汽丰田。

　　董海洋介绍，一汽丰田认为，营销就是“多赢游戏规则”，而汽车营销能够胜出价值链的第一环就是“用户第一”。而“用户第一”用什么来衡量，那就是用户满意度，而影响用户满意度的第一因素就在于经销商下属员工对公司的满意度。当然，这里的员工满意度除了与公司管理、绩效考核、用人机制有关之外，公司效益的好坏更是一个关键。一个拿不到理想薪金的员工，一个对公司前景没有信心的员工，其满意度无从说起，反之，则是良性循环的开始。所以，“快乐原则”是一个朴素的加法。

　　董海洋认为，在今后中国汽车市场的竞争战役中，那些最先溃败的品牌一定是在营销网络的先期溃败。一个金牌汽车企业决不可能建立在一条贫瘠的销售网络上。因此，一汽丰田的营销就是做快乐功课！

　　一汽丰田也关注竞争对手，但不会为竞争对手所左右。董海洋介绍，目前一汽丰田的4S经销商扩展战略就是一个典型。其经销商的扩建数量一定要与一汽丰田汽车有保证的销售量相匹配，即包含正在建设中的4S店在内，每家的平均销量不能低于750辆/年，平均有偿维修入库量不能低于7500台次/年。眼下，一汽丰田在全国的标准4S经销商已达到180家，且凡是营业一年以上的都有盈利。这就是一汽丰田维系多方良好效益、保证“用户第一”理念到永远，实现品牌持续增值的百年大计。唯如此，一汽丰田的“快乐原则”才会快乐到最后。

　　本报记者 铜车