为构建中联专卖体系，由日本电装公司做先锋，联合日系零部件厂家，创建中日联合之“协同作业体制”——

　　位于北京东三环北路的发展大厦里，电装(中国)投资有限公司的匾牌已经悬挂了两年多。对于中国消费者来说，这个牌子的根本意义在于，世界第三大汽车零部件生产企业开始全方位进军发展潜力巨大的中国汽配市场。

　　对于电装(中国)来说，这个指向更为明确：投资和销售。据其提供的资料显示，截至今年1月份，日本电装公司在华投资企业已达13家。遗憾的是，电装在中国汽车售后市场上的品牌认知度并没有得到同步发展，时至今日，还有很多“终端”客户并不明白这个OEM厂商实质上就是丰田等一些日系汽车产品的真正的“幕后英雄”。

　　这也不难理解，按照传统方式，日本零部件厂主要是为主机厂提供支持，一般不单设自已的销售渠道。上个世纪70年代，日本汽车开始向海外市场发展，电装也跟到海外为主机厂配套，直到1999年，电装才开始着手建立自已的销售渠道，为用户提供纯正品牌配件。

　　在中国市场，电装选择了这样一种模式：2002年，与北京中汽联合汽配贸易有限公司(以下简称“中联汽配”)合作，建立汽配流通渠道，向用户提供价格较低的原厂配件。

　　3年后的今天，“中联汽配”特许经营体系已初步建立起覆盖全国的特许经营网络，经销的配件产品从最初的几样发展到近20个厂家的400多个品种。

　　“中联汽配”摒弃传统的批发分销方式，率先在国内汽配界实行特许经销的专卖体制得到电装等日系企业的高度认可。电装(中国)在销售计划表中写到，2010年销售额达到118亿元，其中，“中联汽配”是实现该目标最重要的销售渠道之一。

　　回过头来看，电装与“中联汽配”的紧密合作关系也并不是偶然的。

　　“电装在中国的市场战略和中联的发展战略是一致的，我们都想在中国这个充满巨大潜力的市场上成为业内领先的佼佼者。”在“中联汽配”的新办公大楼里，其董事长颜立兴自信地向记者表示，中联的战略是要成为中国汽配流通领域最好的网络体系运营商。

　　“中联的发展，离不开电装公司的支持；电装公司中国市场战略的发展，也期待着中联体系的完善和壮大。”颜立兴认为，正是这种共识，让两个企业走到了一起。

　　作为电装公司中国战略的实践者，今年年初刚上任的电装(中国)市场营业服务本部本部长仓田均对此有自己独特的见解：“为构建中联专卖体系，日方做出了史无前例的决定：由电装做先锋，联合日系零件厂家，创建中日联合之协同作业体制。”

　　在业内人士的眼里，这种“协同作业体制”就是企业之间的“协同战略”。

　　于是，在“中联汽配”运营两年之后，2004年10月，由丰田通商、电装、日立、三菱电机和中联股东5方参股组建的日本配件企业联合体——“日联”公司正式成立，该公司专门负责“中联汽配”与日本各合作企业的产品引进、市场扩展事务。至此，“中联汽配”作为合作厂家在中国进行产品销售的主渠道的地位再次体现。

　　有着丰富国外市场运作经验的仓田均上任后，在短短的两个月里，多次来到“中联汽配”总部，与其负责人士就产品销售、体系发展、双方作业配合等重大问题进行详尽而周密的商讨。“我们要与其他日本汽车零部件企业一道共同努力，协助中联专卖体系的经营网络扩展，将中联建成中国首家、任何人都无法模仿、有着真正实力的销售网络。”仓田均为“协同战略”进行了很好的诠释。

　　仓田均甚至为记者描述了“中联汽配”发展的美好前景：“它现在只是一个相当于3至4岁的婴儿，但我们的目标是，4至5年后一定要使其成为16至17岁的优秀青年。”

　　4月7日，“中联汽配”2005年全国体系成员大会在北京召开，参加此次会议的不仅包括“中联汽配”旗下全部专卖店和直属经销商(地区代理商)代表，还包括与其合作的日方9家企业派出的20多位代表。

　　在这次会议上，“中联汽配“未来5至7年的发展远景浮出水面：到2010年计划在国内建立120家专卖店，总销售额预计达到8亿元至10亿元，同时提出“建成国内领先的汽配销售网络，成为国内知名的汽配流通品牌”的发展目标。

　　为实现战略目标，中联汽配实施了这样的策略：一是对电装火花塞等重点产品进行专项营销管理，订货、核算、货款管理、市场管理等实行从中联总部、专卖店到特约经销商的专人垂直联系；二是在全国开展一场将品牌OE件直接送到各修理厂、维修站的活动，让电装、三菱、日立这些世界知名品牌的OE配件从幕后走到前台，直接做终端用户市场。

　　“3年前，中联汽配率先在国内汽配界实行特许经销的专卖体制，引导了汽配流通业的一场营销变革；今天，我们的目标是要发展成为中国汽配流通领域最好的网络体系运营商。”颜立兴概括道。

　　“构建中联专卖体系在中国的售后服务市场进行首次尝试性运营，是中方有志之士将理想化为现实所跨出的第一步,我坚信中联专卖体系将得以完善，成就值得期待。”仓田均如是说。