东风汽车有限公司副总裁李绍烛称，东风汽车在日产的帮助下正大力改进自身零部件配套体系

　　在167亿人民币打造的中国最大的汽车合资企业中，东风有限零部件事业部是一个被业内忽视的板块。

　　而作为中国目前最大的单个企业零部件供应体系，东风有限一直是国内商用车市场的重要力量，除了向东风集团供应外，它正在加速开拓集团以外的市场。本届上海车展期间，东风汽车有限公司主管零部件和商用车部分的副总裁李绍烛向本报记者展示了东风有限不为人知的一面。

　　合资公司里也有自主品牌

　　新京报：在其他合资汽车企业，几乎只有合资品牌，并且外资品牌占主导地位的现象日益明显，东风有限是否也是这个情况？

　　李绍烛：其实在合资公司内部也会有自主品牌。

　　东风有限成立之日起是一个生产全系列车型的汽车企业。从我们与日产达成的协议来看，乘用车板块将使用日产品牌，而在商用车方面将会是以东风品牌为主。此外，在其他补充车型方面，也有自主品牌的产品出现。

　　新京报：从目前来看，东风有限的零部件事业部仍是以供应东风有限内部整车制造厂为主，而且内部提供有着一定的保护因素，这是否会阻碍企业向市场化方面发展？

　　李绍烛：我可以坦率地告诉你，在东风有限的集团内部，一点保护都没有是不太可能的，但如果说是过分保护也是不真实的。我们要求我们的零部件供应要面对市场，要把自己变为一个独立的供应商。

　　新京报：消除保护从采购价格上如何体现？内外采购的比例如何？

　　李绍烛：在零部件采购方面，现在我们要求对集团内部价格必须要低于对外价格，但同时，我们也要求我们的零部件在进行相关的交易时要内部收益低于外部收益。这两点是相互配套的。但目前外销的形势非常好，外销达到了整个业务的30%，而且外销的比例还在增长。

　　贴牌生产(OEM)向定牌设计(OED)转变

　　新京报：我们知道东风有限的零部件采购主要还是针对集团内部的商用车领域，在乘用车方面占的比例为多少？有没有加大这一部分的计划？

　　李绍烛：在东风有限的零部件供应体系中，乘用车的比例仍然在增长，但在我看来目前还是太低。以前是3%-5%，现在已增加到7%-8%.此前我们只关心商用车，但现在要进行战略资源配置，乘用车比例会大幅上升。此外，我们的出口也在增长，去年出口部分的销售收入增长了24%.但在销售收入增长的同时，赢利增长却不高，原因在于各种资源都在涨价，例如钢铁和生产所需要支出的能源的成本，这一点对于所有的汽车企业都一样。我们现在也在对旗下的业务进行调整，要将一些不赚钱的业务进行剥离。

　　新京报：在零部件方面，东风有限已成立了几个合资公司。产品的相当一部分是以OEM为主，在自主研发方面的目标是什么？

　　李绍烛：我们现在正在将以前的贴牌生产(OEM)向定牌设计(OED)的方向转变。要成为原设备的制造商和开发商，在企业内部要强化自己的技术体系，说到底就是一个知识产权的问题，我对企业的要求就是要不惜一切代价把技术做起来。质量改善方面我们要做强、做大。同时，还要注重品牌价值的提升。

　　导入QCD改善质量问题

　　新京报：具体有哪些措施？

　　李绍烛：目前我们正在企业内部进行一个1加4的管理体系的建设。其中1就是把管理系统数字化；4就是积累四种资本：资金资本、技术资本、管理资本和人力资本。这里面的主要目的就是要建立独资的渠道和追求更大的市场份额。建立信息化的管理体系实际上就是追求产品的标准化，国外企业比我们做得好的就是这一点。我们可能有做得很好的部件，但质量不稳定，也会出现很不好的。中国企业持续保证商品质量的能力还非常欠缺。

　　新京报：目前我们了解到东风有限在集团内部采用QCD模式，该种模式是借鉴日式企业管理经验，在零部件方面，是否在该模式实施后纳入日产体系内？

　　李绍烛：我们采取的是日产全球化的QCD标准，这是一个透明、开放的体系。

　　具体是生成一个专业化和中心化的问题。日产将东风现有的零部件供应纳入其全球的零部件供应体系，现在已开始实施，但量很少。因为目前我们的零部件供应还无法全面满足外方的质量和其他方面的要求，这种情况在两三年内将会发生变化。在零部件方面专利同样重要，但现实是我们在零部件方面不太重视专利。

　　-名词解释

　　QCD改善模式

　　QCD改善模式源于日本企业界，是一种针对生产全过程、全员参加、有效地保证企业年度计划实现的现场作业、持续改善工作，是日本企业进行全面质量管理和新生产方式的成功实践，是日本企业称雄世界的秘密武器。

　　东风有限成立伊始，就全面导入日本“QCD改善”理念和方式，成立了“QCD改善”执行总部，各事业部和工厂、子公司也相应成立了“QCD改善”部门，确定了由总裁、事业部总经理、工厂厂长亲自负责的三级“QCD改善”业务体系。一场以内部挖潜为主旨的管理变革在东风有限各专业厂悄悄展开。

　　本报记者 何醒言 上海报道