谋攻

　　PSA从法国派来一位副总裁专门负责品牌的国产化问题，加快国产化，是神龙诸多任务中的重中之重。神龙旗下分别负责两品牌的两个商务部的架构，虽在今年不做大的调整，但各自运营效率将大大提高。而提高效率的重要措施之一，就是裁员。

　　2004年，在中国汽车消费市场一片低迷之际，神龙汽车更是经历了有史以来最“惊心动魄”的变故：按法国PSA集团的说法，神龙去年的亏损金额高达9.85亿元人民币。神龙则认为自己没有亏损，只是利润下降。

　　时值3月，尽管利润失血的神龙已如期推出旨在降低成本的“P2＋2计划”，但对于外界多有诟病的其“双品牌”问题，神龙还是表示，这恰恰是公司核心竞争力所在，不能因表面的矛盾而扼杀公司多年发展总结出的精髓。

　　缘何亏损

　　神龙去年何以受损？原因无外乎以下两条。

　　首先，作为东风集团与法国PSA集团的合资汽车生产厂商，20世纪80年代末，在今天看来明显偏颇的“出口导向”型产业政策引导下，投资130多亿元、设计初始产能15万辆的神龙公司出生即走了弯路。其次，由于法国PSA集团是标致兼并雪铁龙而成，因此长期困扰PSA的“双品牌”问题，也让神龙煞费苦心。去年，其在标致品牌上的投入，即被业界认为是神龙利润缩水的最直接原因。

　　据了解，神龙去年仅在标致307的平台引入及品牌推广方面，投入就高达19亿元。而由于国产化率低和欧元强劲升值的双重打击，神龙2004年在307方面的采购成本就上升约5亿元。

　　“但越来越多的实践证明，双品牌只是亏损的表面原因，PSA对双品牌充满信心。”神龙汽车公司公关总监刘齐心对来访的《中国经营报》记者说：“在欧洲，PSA的双品牌运作有着丰富的成功经验。”

　　据介绍，当1974年标致兼并雪铁龙后，经营两大汽车品牌的控股公司——PSA集团宣告成立。而标致与雪铁龙两品牌则在PSA集团中各自完全独立运作。后来的实践证明，这种方式弊多利少。1997年，PSA集团决定将两品牌共用部分完全合并，包括设计、财务、采购、物流等环节，只有针对消费市场的销售渠道、售后服务等环节，严格分开。“这种所谓‘看得见的部分分开、看不见的部分合并’的双品牌经营理念，给PSA集团注入了新的活力。去年，该集团在世界汽车界排名已从第11位跃居到第6位，实现了惊人的飞跃。” 刘齐心说。

　　业界认为，PSA双品牌经营理念有效地整合了现有资源，实现了资源部分共享，对内节约了成本，对外则扩大了公司市场份额，使PSA在竞争激烈的市场上占有一席之地。

　　内部变革

　　尽管神龙公司坚信，其“双品牌”困境仅是在中国特有国情背景下的暂时矛盾，随着中国汽车消费市场的进一步成熟，“双品牌”将使神龙如虎添翼。但在巨亏之后的2005年，神龙依旧道路坎坷。

　　“现在，PSA从法国派来一位副总裁专门负责品牌的国产化问题，而加快国产化，正是神龙诸多任务中的重中之重。”在刘齐心看来，去年底PSA在法律程序上完成增持神龙股权至50%的重大举措之后，PSA理应更加积极主动地帮助神龙走上正轨。“以往，PSA汽车部件的国产化流程平均要两年左右，在瞬息万变的市场上，这么长的时间，成本高昂不说，市场机会也早已丧失殆尽。”

　　在有望解决国产化的难题之后，神龙旗下分别负责两品牌的两个商务部的架构，虽在今年不做大的调整，但各自运营效率将大大提高。而提高效率的重要措施之一，就是裁员。据了解，去年开始的裁员，没有涉及生产一线，只是在非生产部门及两个商务部中进行。同时，两个商务部也被进一步简化为市场执行部门，原有的财务权、人事权等被统一收归神龙总部。

　　事实上，在去年以前的很长时间里，神龙的“双品牌”运作并未完全按PSA在法国的方式进行，而是加进了许多本土化的“改革”，而实践证明，这种失败的“改革”今天到了必须改革的时候。

　　作者：崔毅