第一次见到上汽通用五菱公司的总经理沈阳，是在2004上海国际车展，作为通用大家庭的成员集体亮相，通用其他的重要成员被记者众星捧月般围堵，只有沈阳表现低调。他的超然态度给记者留下深刻印象。

　　第二次是通用中国帮助五菱推出雪佛兰SPARK新车。由于竞争对手有一款外型相似但价格低得多的车型先于SPARK面市，对五菱的努力能否有更好的结果，大家都心存疑虑。当时记者提出价格问题时，通用中国总裁墨菲自信的回答使沈阳没有更多的表现机会。其后的由于目标和定价等诸多问题的影响，SPARK的市场表现平平。

　　后来再见到沈阳，已经是新款SPARK上市，同时宣布价格下调。记者自然要问；下调价格是出于竞争对手的挤压而采取的策略行动，还是其他什么原因？记者的设问是出于这样的考虑：广西是欠发达地区，工业基础薄弱，而SPARK是一款具有国际水平的微型轿车，合资不久的五菱无论是设备还是零部件采购，先期投入都是刚性的，加上它的市场前景由于各地政策的原因并不明朗，因此难于短时间形成批量规模，这样成本就难以下降。除非有外力的帮助，而这种帮助只能是出于市场战略的考虑。

　　沈阳回答说，这是我们控制成本的结果。记者们当然不会相信，因为在和沈阳谈话的时候，他直言不讳地说，五菱的资产质量也不好，尽是旧设备和厂房。

　　上汽通用五菱公司原来是一个有着40年历史的传统国企，是由原来的柳州微型汽车厂演变而来。以往，通用五菱是粗放式经营，虽然有一定“量”的优势，但是怎样持续健康快速发展，在激烈的竞争中生存并壮大起来还是个需要认真思考的问题。

　　决策思路

　　沈阳说：全国做微型车的企业里我们柳微算是最早干起来的厂家之一，从零开始到10000辆下线，差不多用了10年时间，而做到10万辆用了7年的时间，10万辆往上怎么办？我们感觉到资源不够用了，只有选择与强手合作，这可能是唯一的出路。

　　沈阳很高兴他的团队做出一个正确的选择：2001年加入上汽集团，2002年开始与通用合作，从谈判到开始合作有3年，这3年里面正好是实现10万辆以后徘徊的两三年，就是企业发展过程中遇到的一些问题。从10万辆到20万辆只用了3年的时间，现在已经超过20万辆，而且劳动生产率提高了50％以上，是在没有什么大的资金投入，而且员工没有增加的情况下实现的，这实际上已经显示出来三方合作的强势所在，从企业发展的角度看是获得了资源。

　　三方合作

　　2002年6月4日，上海汽车工业(集团)总公司、美国通用汽车公司、柳州五菱汽车有限责任公司的三方代表，与全场来宾一起见证合资组建的“上汽通用五菱汽车股份有限公司”的成立。

　　三方合作后，柳州五菱汽车有限责任公司把核心的业务和最优良的资产无偿划拨给了合资企业，留下来的是急需提升竞争力的零部件和发动机企业以及初创的专用汽车业务。

　　因为导入全新的管理系统，加上五菱特有的企业文化的熏陶，五菱的品牌不仅没有因为雪佛兰的出现而退色，反而相得益彰。

　　沈阳介绍说，2003年五菱集团销售收入34.9亿元，当年就实现了与上汽通用五菱同步发展；五菱集团的零部件体系原来比较弱小，形不成气候，管理分散、投资重复。五菱集团在三方合作后进行了战略调整，集团将4个汽车零部件分厂重组，成立了柳州五菱汽车联合发展有限公司，同时设置了汽车座椅厂、车身附件厂、塑料件厂、车桥厂、制动器厂、冲焊件厂等6个区域工厂，加快向模块化、集成化生产方式发展，形成精益化生产。这样就容易对每个零件每个系统进行分析，降低成本。

　　五菱已形成30万辆汽车的零部件配套能力，并掌握了微型车、轻型车零部件开发和制造的核心技术，成为广西最大的汽车零部件系统开发、模块化集成中心。

　　目前，上汽通用五菱整个工厂分为东西两大生产区域，分别制造微型五菱商用车和雪佛兰乘用车，两大生产体系与两个著名品牌相融并进，共同成就上汽通用五菱的市场地位。通过创新的“中中外”合资模式，公司在人力、企业品牌、管理和资本4大方面获得了巨大优势，确保了上汽通用五菱作为一个优秀本土企业可持续发展能力的进一步提升。

　　管理创新

　　上汽通用五菱在上汽集团、美国通用公司和柳州五菱汽车公司三方联盟的领导下，自2003年1月导入通用GMS全球制造系统，并与柳州五菱汽车公司长期形成的简单化、低成本的运作模式优势成功结合，形成了富有特色的上汽通用五菱GMS管理体系，这个体系涵盖了公司管理宗旨、目标、原则、核心要素和要点，使上汽通用五菱各项管理水平得到全面快速的提高。

　　GMS全球制造系统是以丰田精益生产方式为基础，融入GM通用百年造车精髓，集成全球制造业的基础理论和企业管理理论而形成的制造系统，是一种先进管理体系模式。沈阳把它归功于贯彻到公司各个系统的GMS的实施。

　　与此同时，通过消除浪费、持续改进的活动来提高系统能力，本着不盲目投资、以市场需求为驱动的原则对制造系统的产能进行有计划地提升，在确保“低成本，高度柔性化”的前提下增加系统产能及快速响应市场的能力。GMS在上汽通用五菱“简单化、低成本”运作优点的基础上所进行创新，形成了精益生产五菱化，低投入、高价值、短周期、柔性化的全球制造系统先进管理模式。

　　沈阳告诉记者说，优秀的市场业绩表明，上汽通用五菱正从合资前一家地方性国企向一家具备同时生产商用车和乘用车能力的现代化企业大步发展。

　　这一系列成绩的取得，是在没有大幅追加人力物力的前提下实现的，是上汽通用五菱所特有的“简单化低成本”模式运行的结果。

　　目标和业绩

　　2004年，在中国汽车市场一片低迷的气氛中，上汽通用五菱在没有大幅追加资金、设备和人员投入的情况下，却逆市上扬，在全国范围内开展的“淡季不淡”促销行动和“挑战淡季”销售竞赛，销售记录不断攀升。累计市场占有率达到25%，同比增长率则为29%，接近行业同比增长率的两倍，居微车行业排名第二的位置。这当中，该公司商用车主力产品五菱之光单月销量再创历史新高，突破了1.5万台。

　　在整体低迷的2004年中国车市，上汽通用五菱渐渐树立起自己在微车行业的优势，也拉大了与竞争对手之间的差距。

　　沈阳指出，五菱的目标在2005年在23万左右，但到2008年，要造出40万辆老百姓买得起的好车。

　　五菱商用车的成绩让通用中国的墨菲没事都偷着乐，因为相比之下，五菱并没有因为依赖SPARK的引进而邯郸学步，他们在作好自己功课的同时，吸收消化先进技术和管理经验，作到以我为主的双赢结果。

　　2005年新年过后，通用中国的老总墨菲在北京昆仑饭店与记者聚餐，席间谈到五菱的发展，墨菲谈到一个观点让记者评判；一种是把研发包给外国的机构去做，知识产权属于中国。一种是合资企业把研发机构建立起来，双方共同开发适合中国国情的新产品，哪种方式更有利于中国汽车工业的发展？墨菲认为他们的方法更好。

　　去年冬天，上汽通用五菱的1.0L SPARK上市了。此前，0.8L SPARK价格调整之后，自当月起连续月销量超过1600辆，并且到目前为止，仍然呈供不应求之势，成为国内销售最为火爆的品牌车型之一。

　　品牌双赢

　　通用汽车在国内推出的第一款微车、也是国内微车市场上第一款真正意义上的全球车——1.0L雪佛兰SPARK，它搭载的是由德国慕尼黑汽车技术研究中心专为MATIZ(SPARK前身产品)量身定做、目前国际微车市场上技术最为成熟的大宇B10S1四缸发动机。雪佛兰SPARK成功引入了“多功能”这一概念，创造了较为广阔的内部使用空间，努力营创出一个舒适、便捷的驾乘环境，适应生活中的各种用途。

　　上汽通用五菱年产5万辆SPARK的产能，整车国产化率达到40%以上的水平将不会算是奇迹了。

　　现在市场占有率达到25%，占全国微车市场的1／4，实现全年23万辆的产销目标基本已成定局。

　　上汽通用五菱的销售总经理胡俊表示,未来将继续朝着小型汽车方向发展，因为这个空间、这个市场在中国非常大，再加上中国的市场发展是不平衡的，经济发展是不平衡的，需求的层次是非常丰富的。

　　国家发展和改革委员会在《节能中长期专项规划》中提出，取消一切不合理的限制低油耗、小排量、低排放汽车使用和运营的规定。能源的紧缺使经济发达国家也越来越重视和推崇小排量汽车。

　　国家相关部委的政策转变给了微型车发展更广阔的空间。

　　其实五菱的模式概括起来很简单：在吸收消化外国先进管理系统的同时，作好自己主打产品，坚持以我为主的双赢发展道路。但是，在实施的过程中却需要大智慧和大勇气。

　　本报记者 沈小雨