图为跨国公司的盈利策略和相应的产品策略分类表格。

　　编者按

　　随着WTO保护期结束的日子一天天临近，国内汽车业界对中国汽车企业技术开发能力的担心越来越重。合资合作经历了20余年，我们仍然没有底气说我们从跨国汽车公司那里学到了技术开发特别是技术创新能力，连参与跨国公司品牌车辆开发的活动都十分有限。本报管理专刊再次聚焦这个话题，刊登两篇文章，分别从跨国汽车公司自身的战略选择和东道国企业引进外资的策略选择角度进行探讨，旨在把我们的思考进一步引向深入。

　　非母国分公司、合资公司所特有的技术优势和距离目标市场较近的空间优势，并非影响跨国汽车公司产品研发国际分工的全部因素，公司竞争战略及其相应的盈利策略是影响这种分工的内在因素。

　　在一定情况下，赋权式的国际分工比集权式更能够降低开发成本，节约开发时间；而在另外一些情况下，集权式开发模式似乎更有优势。因此，跨国汽车公司都是根据各自奉行的企业战略及非母国子公司、合资公司的实力来决定共享技术策略的。

　　根据著名竞争战略专家迈克尔·波特的理论，企业可以采用的基本竞争战略只有三种：成本领先战略、产品差异化战略、目标集聚战略。其他一些学者的专项研究进一步表明，不同竞争战略对跨国公司产品开发过程中的国际分工模式选择有不同的影响。

　　研究者们将跨国汽车公司的战略细分为六大盈利策略类型(见附表)。不同类型的策略对应着不同的产品研发分工模式。

　　跨国公司的实践说明，集权模式(即产品研发几乎完全集中在跨国公司母国基地)对于奉行策略2和3的公司有积极作用，能够节约时间和降低成本。但同样的模式对于采取策略1和4的公司则可能增加成本和时间负担。

　　对于采取策略5和6的公司，赋权式分工模式(即让有能力的非母国分公司、合资公司承担相应产品开发)由于在工程任务安排和组织协调方面有更大的灵活性和自由度，因此更利于节约成本。

　　通用汽车MERIVA的开发能够说明赋权的这个特点。最初公司决定让欧宝公司和巴西公司共同承担MERIVA的开发。后来，由于欧宝公司的开发工程已经排满，而巴西公司又具有一定的开发经验，具备较完备的开发软件和工程设备，故大部分开发工作由巴西公司的工程师完成。开发工程的决策和项目管理由巴西和德国主管组成的领导委员会监管。2002年，MERIVA在巴西上市，通用认为，在巴西开发大大缩短了该车型的上市时间。

　　值得注意的是，赋权式分工模式正在被越来越多的跨国汽车公司所采用。菲亚特、大众、通用和雷诺的巴西公司都有这样的经历。

　　菲亚特公司面向新兴市场的车型在巴西开发，面向欧洲市场的车型在意大利开发，在新兴市场国家(如巴西)生产。

　　大众也在巴西建立了自己的开发中心并主持开发了Tupi(即简装版新POlO)。为了突出产品开发的本地化，这款新车还以巴西的一个土著部落名字命名。

　　通用在巴西开发了入门级Celta并向其他市场出口。MERIVA的后续开发也在巴西进行。

　　雷诺巴西公司的开发角色也发生了转换，雷诺风景、CLIO轿车在巴西的本土化改进更多是在当地完成的。

　　无论是从短期还是长期来看，无论采取哪种盈利策略，分公司、合资公司对跨国公司的盈利都是十分重要的。赋权式的国际分工在很多情况下都会发生，当然这还要由跨国公司具体所采取的盈利策略和产品策略而定。总的来看，在入门级车型的开发过程中，赋权更多，跨国公司对非母国子公司、合资公司的工程师的整合力度更大，而对于豪华车的开发，赋权相对都少很多。

　　跨国公司在巴西的经验中还有一点值得注意的是，跨国汽车公司究竟采用哪一种技术共享或者分工模式，除了要看子公司、合资公司自身的技术能力、母公司的盈利策略之外，还要看子公司、合资公司与母公司之间的力量对比。(陶晓喆　编译)