作为雷诺派驻日产的CEO，卡洛斯戈恩制定180计划，帮助日产顺利实现复兴，他本人被业界冠以“破冰者”、“按下按钮的人”等雅号。到4月底，他将同时管理雷诺和日产两家汽车制造商。评论界认为，这是雷诺-日产联盟新生的开始。

　　“绰号？！人们已经给我了很多有意思的称呼，不过我并不介意”，这个鹰勾鼻子的中年男子谈论着关于自己的诸多议论，神情异常轻松。“我希望能做的是尽快实现已经制定的计划”，“制定措施可能只占解决问题的5％，实施这些措施要占95％”，他说。

　　卡洛斯.戈恩不时地用手比划着自己的计划，和实施中可能遇到的困难。他说，如果事情进展顺利，这些计划也将在中国实行。这是他第一次接受中文媒体采访，他告诉本报记者：“中国对日产实现复兴具有非常重要的意义。”

　　2005年4月29日，这位日产的CEO将同时出任雷诺汽车公司的CEO，兼任日本日产的社长。在他接受本报记者采访3年后，那些计划还没有在中国完全实现，但速度在加快。

　　复制戈恩模式

　　1月14日，东风汽车有限公司下属子公司东风汽车(600006.SH)称，其将对董事会成员进行一次调整，原来三位董事顾林生、孙宏俊、高明祥辞去现任职务，由童东城、小松笃、中山太郎作为董事候选人。

　　这是日产高管进入东风汽车管理层的第一次。按照介绍，小松笃司自2003年起任NISSAN汽车公司中国事业部主管及东风汽车有限公司副总裁；中山太郎曾任日产汽车中国事业室主管，2003年起派驻东风汽车有限公司任经营规划总部总部长。

　　在与东风合作两年有余，其间日产在中国市场鲜有动作。鸡年到来时，慢热的戈恩开始深入东风更深处。

　　此次人事调整的消息甫一发布，立即引来诸多评议。虽然这仅是东风汽车有限公司内部的一次人员变动，却是日产中国既定战略的一部分。“这可以看作日产加快调整中国战略的一步棋”，巴黎百富勤证券的分析说，“日产正在将戈恩管理模式复制到中国”。

　　所谓戈恩模式是因为，他曾帮助雷诺顺利削减200亿法郎成本，将雷诺汽车公司从死亡的边缘线上拉回来，而被业界看好。在雷诺与日产达成联盟合作后，再次帮助日产实现复兴，他本人成为全球睹目的“成本杀手”，他成功的秘诀被定义为“戈恩管理模式”。

　　戈恩本人也曾表示，日产在削减成本、公司治理等方面的管理，同样适用于中国。在进行人员调整的同时，日产也加快了市场层面的操作。由东风汽车接管日产在郑州汽车生产工厂一事也进入最后阶段。

　　东风汽车称，其于下月底召开的股东大会将审议《中信汽车公司、郑州轻型汽车制造厂、公司关于转让郑州日产汽车有限公司股权的协议书》的议案，提案通过后，东风汽车与郑州日产将完成全面的交割事宜，日产正式完成对中国汽车生产业务的整合。

　　这次业务的实质性重组，各方用了不到半年时间。2004年10月，东风汽车与中信汽车公司、郑州轻型汽车制造厂签署了《股权转让协议书》。以约3.53亿元人民币重组郑州日产，持有其51％的股权，成为第一大股东，其中以2.42亿元的价格，受让中信汽车公司持有的郑州日产汽车有限公司35％的股权；以1.11亿元的价格受让郑州轻型汽车制造厂持有的郑州日产16％的股权。

　　完成对郑州日产的重组，东风汽车顺利介入乘用车生产，日产也完成了全系列产品的生产整合。知情人士说，这些动作虽然是在双方努力下完成的，但日产显然更有利于日产。对郑州日产的收购是在溢价5倍的基础上完成的，考虑更多的是日产在中国的战略。

　　东风汽车有限公司及其下属公司的一系列动作，在采用各种方式夺取市场份额的同时，正在勾勒一个完整的戈恩管理的中国版本。这与被誉为“汽车天才”的戈恩的影响力将要发生变化，有密切的联系。

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