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评论:一汽丰田运筹帷幄 第二攻击波如箭在弦

http://www.sina.com.cn  2005年01月11日 15:35  深圳特区报

  这个巨人弯着腰不声不响走进门里,当他直起身的时候,房屋将梁柱挪移,瓦砾飞迸,天顶洞穿。——作者引言

  “2004年,丰田在中国内地市场的占有率只有4%,非常遗憾。”一汽丰田销售公司总经理古谷俊男说。

  去年,一汽丰田零售数量达到了8.5万辆,比2003年5.3万辆增幅达60%,大大超过了中国汽车市场10%的增幅。尽管这在去年中国车市普通下滑情况下已是过得去的成绩,但一汽丰田认为这是将全年销售目标从11.8万辆调低到10.5万辆之后仍未达成的目标。用丰田中国专务丰田章男的话表示,尽管丰田的目标是“车到山前必有路,有路必有丰田车”,但目前中国的现状却是“有路没有丰田车”。

  用“吾日三省吾身”已不足表达丰田苛刻的自省。“丰田是一台安装了每时每刻自我扫描和自检修复程序的超级计算机,它永不懈怠,永远觉得任何地方有所疏忽,整个帝国就随时可能大祸临头”。一位熟悉日本汽车产业的日经PB社记者这样告诉《深圳特区报》的同行。

  为了中国市场的成功,在过去的一年丰田中可谓全力以赴。记者关注到:在中国的4S专营店建设中,丰田对于未端营销体系的重视和掌控是空前的——人们很少看到德国人在一汽大众和上海大众的4S店出巡、美国人在上海通用4S店出没、日本人在广州本田店监管,但是在深圳和中国的其他中心城市,记者多次看到丰田的日本管理人员频频过往。日方从日本本土聘请退休的丰田专营店店长出任的顾问(因日籍顾问待遇高,工资由一汽丰田销售公司和丰田公司共同承担)、“片担”(区域销售经理)、主查经常列席各4S店的店长联席会议;丰田的全球战略伙伴——丰田通商掺股的江门华通、杭州龙通、沈阳华通和乌鲁木齐华通等多家经销店在整个一汽丰田销售网络中广泛布点于西北、华东、东北地区;花冠上市时进行了前所未有的广告轰炸——据记者观察,若以花冠当时的产量,几乎每台车摊分了近万元的广告费。但是,这一切的效果却差强人意:在国际和美国市场攻城略地如入无人之境的一线品牌丰田中国市场上的成长率却远逊于韩国现代这样的二线品牌,也不敌其在美国市场上等闲视之的别克等品牌。

  原由何在?一汽丰田销售公司常务副总王法长在广州宣布丰田产品全线降价时告诉记者:我们正在反思。现在看来,中国这个新兴市场和日本这样高度成熟的市场和全球其它市场都有极大的不同。对于丰田这样强调“现场、现地”的公司,正在从过去“挽起袖子,一切按海外的模式干”切换到“重视本土特点,尊重本土营销差异和营销经验上来。”

  据透露:重视土本差异营销的具体做法将包括下列内容——

   ★ 价格的“本土亲和力”

  “丰田车在全球早已不是廉价车的概念。等用户使用一段时间后,自然会比较出韩国车和丰田车的差距。”这是记者去年年中采访丰田一位高级人士的笔录。但今年,丰田的方式已经有所修正。古谷俊男在巡视经销店时发现“眼睛看不到的(品质、售后服务等),中国用户就不买帐。对于许多刚刚开上车的中国用户来看,能开多久不是最重要的,尽量价格低一些、现在就开上才是重要的”。

  2月29日,一汽丰田销售公司分别在北京和广州宣布旗下威驰、花冠轿车平均降价两万元。这意味着,丰田要逐步打破以往丰田车在内地消费者心目中价位较高的印象。古谷说,根据他们的调查,人们对丰田品牌有很好的印象,对丰田车品质也很有信心,但一致反映车的价格偏高。他承认,降低成本一个要通过批量生产,一个是推进国产化,从威驰上市到现在才1年多时间,这两项工作的推进都不可能太快。但是,现在他们则按照未来成本降低的计划,将能够获取的好处提前反馈到市场上,作为价格战略公布出来。

  据了解,此次降价后,一汽丰田威驰和花冠销量飚升,截至发稿时,深圳各专卖店已无存货。“北车南调、北方对南方的又一次大支援已经开始”。一汽丰田新任的公关负责人李湘乐呵呵地告诉记者。

  ★ 思路的“本土倾斜”和“美国经验”

  目前,日方“顾问”带来的成熟经验已经得到中方员工的认同,比如在过去的两年中,一汽丰田不断对经销商进行飞行检查“日本人检查太精细了。100多项,一项项检查,发现问题帮你整改。但是,这种努力可以搞好和解决进店门后留住顾客的问题,即‘拉’住客户,但用这种方式把产品强有力地‘推’向市场,做进攻型的营销企业,把顾客吸引进门内则远不如上海通用美国式的造势”一位经销商告诉记者。同时,据了解,在整个一汽丰田销售体系中,丰田通商还有台资、外资的掺股的关联企业往往不是当地市场上最强势经销商,“他们操作规范、管理井井有条,但市场开拓能力并不凶悍,从销量和业绩评价往往逊于本土经销商。”一位同城经销商这样评价。

  那么,中国市场下面该怎样走?王法长告诉记者:丰田在大洋彼岸美国市场的辉煌成功正在公司内部引起深思和反省。这是因为:

  第一、丰田在美国市场业绩强劲。在丰田帝国的版图上,美国市场的份量最重。其他公司在美国市场大都停滞不前,但丰田比 2003 年又提升了 11.1%。丰田品牌轿车的销量超过了福特雪佛兰;丰田、雷克萨斯和新 Scion的销量超过了克莱斯勒、道奇和Jeep。佳美现在仍是美国最畅销的轿车。丰田去年的盈利超过通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒和大众的总和。分析师认为,丰田的利润有1/2甚至3/4来自北美市场。

  第二、美国同中国一样,都是国土辽阔的市场。王法长说:从东海岸到西海岸经济、风土、所用车型的不同有如中国从南到北、从城市到乡村的的巨大差距;美国西部对于强悍皮卡和越野车的渴求和中国新疆、青海、云南对丰田普拉多和陆地巡洋舰的强劲吸纳一样强烈。中美两国大陆民众的开放粗犷的心态和日本精细的岛国心态也有巨大差距。

  第三、丰田在美国的成功除了车型和品质的成功,与注重市场的差异化、充分运用本土营销人才、观念和智慧密切相关。据记者两年前在日本名古屋丰田总部采访时了解,丰田在美国市场的经销商全是本土投资、美国人经营,丰田汽车在美国的销售公司共有7000多员工,但只有8个日本人。在那里,实际工作都是美国人来作的,日本人是协调美国丰田销售公司和总部的关系。丰田汽车销售美国公司执行副总裁兼首席运营官普雷斯在丰田内部享有巨大的声望,他对同胞的趣味有感觉,同时对丰田倍受推崇的工程和制造体系了如指掌。他看透了美国消费者的心思,提炼出自己的经验,并向身在日本的产品计划和工程人员进行阐述,缠著丰田生产出在美国销售的车型,比如重新设计过的Sienna微型面包车、Prius混合动力车,新的Scion车。

  丰田公司的人不无佩服的告诉记者:在美国,普雷斯将雷克萨斯打造成一流豪华车品牌。普雷斯1995年接手这个部门时那里危机四伏,产品线老化。普雷斯创造出了一个新的市场: 豪华SUV,LX450大获成功。普雷斯最近的成功案例是Scion。许多定位于青年人市场的厂商都先后铩羽而归。丰田起初的进展也很缓慢,普雷斯又换了一招:自2003年起,普雷斯在丰田经销商现有的店面中辟出地方设立展厅,并相应配有时尚、年轻的推销员。Scion很快就风靡全国,年销售量一举突破公司制定的10万辆目标。去年,普雷斯成为丰田担任执行董事的外国人,每个月有两周是在日本工作,公司的荣誉董事长丰田章一郎说,普雷斯是“变革的力量”。

  一位资深汽车分析师认为,两年前,丰田对于进入中国市场采取的是俯视态度。“丰田认为我的东西放之四海皆准,但是今天,丰田最高层已经认识到,在中国要想成功,管理和技术师长日方是毋庸置疑的,但是在销售环节和具体操作上,应该复制在美国尊重本土特点和本土营销的成功,借鉴中方的经验。”

   

  ★ 人事、大区、广告组织和结构的“本土调整”

  为了克隆美国市场的成功经验,去年8月30日,丰田汽车原美国丰田汽车销售公司(TMS)总裁、现主管全球销售的副社长石坂芳男,带着其原来在美国的助手矶谷来到一汽丰田演讲美国TMS公司的一些做法。现在,矶谷已经调任日本总部的丰田汽车中国部工作。新年伊始,一汽丰田就在人事和组织架构上进行了一系列的调整。原网络部、网络资源室斋藤洋、田原等四位日方高管前后离任回国,由几位富有美国市场工作经验同事接任。

  在区域划分上,一汽丰田根据美国大区区划经验(美国国土辽阔,丰田在美国一共划分了12个大区,以每个区为主进行销售和售后服务),把中国划分了华北、西北、华南、华东、西南以及东北6个大区。去年,这几个大区业务分管已具雏型,但大区负责人都在北京上班,未来,大区负责人毫无疑问将以区域中心城市为主要办公地点,体现“现场现地”的工作风格。但是,与大众等品牌的“大区概念”不同,一汽丰田的大区目前不涉及“大区中转库”的物流业务。“这是因为,丰田的原则是订单制生产、尽力减少库存和中间环节。“这里的关键词是第一:厂商确保在五天之内将4S店要货送到地头;第二:4S店的整车储备建议保持在月销量的70%。这个中间的时间差可缓冲市场的变化。”李湘告诉记者。

  机构设置上,为了凸现“高度尊重本地经销商的市场反应,根据反馈对应市场问题”,一汽丰田新设了“经销商资源部”和“经销商业务部”,分别处理网络建设、网络培训和大客户订单、二手车业务开发等经销商网络价值链的问题。“而我和古谷总经理超脱出来,抓大事、做市场调研和决策,”王法长告诉记者,“年底我就走访了39家经销商,听取市场第一手资讯,保持和经销商联系。具体地说,经销商对我们网络发展过快感到经营空间拥挤,我们目前已经在一些高密度城市放缓了拓展速度”。“我们设立了经销商经营预警机制,如果有经销商感到有经营难以为续,我们共同进行协商,甚至我们新的接盘者,但是,直到目前还没有发生这种状况。”李湘表示。

  在公关和广告上,一汽丰田在新年进行了快速整合,把原来多头向媒体的两个公关部门整合到旗下。同时将在新年改变花冠上市时广告“普降甘霖”的做法,而是根据具体区域和市场的不同精准投放,“像沙漠滴灌一样把水输送到植物根部而不在土壤和空气中蒸发挥。”

  在本土精英的任用上,丰田也完全进入了认识统一的准备阶段。多年在美国市场拓开的丰田社长张富士夫说:到84年NUMMI(丰田跟美国通用汽车共同成立的美国合资厂)开始生产之前,我们一直在日本使用日本人生产汽车。迈出国际合作的一步之后,我切身的体验是必须尊重所在国的文化和习惯。只有日本人才能完成的工作,其实只有极少的一部分。为了让当地员工放手去干,就得进行权力移交。而权力移交则需要人材培育。

  “我们合资的时候有一个基本理念,非常强调销售的本土化问题。而最关键的又是人的本土化问题,现在是以日本人为中心来推进销售,进行基础体制的建设,随着这个完成,未来还是要以中国人为主来运作这个公司。”古谷俊男表示。“我们在世界各国都非常成功,但基本都是资本主义国家,到社会主义市场经济国家是第一次。中国用户的要求我们经验很少。但是我们是和一汽合资的公司,其中有很多是一汽从事销售的人员,我们会倾听他们的声音,一起来了解中国用户的要求。”

  在这种一系列大刀阔斧的调整中,原来在网络发展部李湘的亲身经历生动地说明了调整力度和决心。“事前毫无征兆。我在年底出差回来后看到一个留言:要务!速去总经理处。我立即去古谷办公室。古总说:你知道我们的PR(媒体公关)部门很重要吗?你去把这个抓起来。我愣了半天说:请总经理对我在的网点部的工作做出评价。古总说:我们知道你的工作长处和业绩。你不是做得不好调离的,是原来两个相互重叠平行的部门整合成一个,需要充实和加强。你用一天时间交代原有工作上任吧。”李湘说“我出来后头都是懵的!但是,我理解公司的变化,既然决定了,那我们每个人就去努力做吧!”

  2005,我们看到了丰田的决心。中国市场的普雷斯何时出现?中国市场营销本土化的道路未来怎么走?中国市场的力量对丰田车型策略的影响将如何体现?这些都有待于观察,有待于中国市场的发育和成熟。但是,丰田的可怕恰好在于它的低调自省、持续改进、如履薄冰以及解决问题时的无穷毅力。这个已经跃居全球第二的汽车公司董事长说:公司日趋庞大、经济规模几乎与有些国家不相上下,很容易滋生官僚作风。对此我们一直保持着警惕,如果让旁人感到“不就是丰田嘛,傲什么傲”就不好了。在一年的试水和观查之后,丰田开始形成了新的决心和明确的思路。在未来,丰田与通用的对决势不可免,这个巨人弯腰不声不响走进门里,当他直起身的时候,房宇将梁柱挪移、瓦砾飞迸、天顶洞穿。

     (作者:新浪青年汽车论坛评论员 李潮)

(编辑:赵焕)
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