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新合资时代摆平N张牌

http://www.sina.com.cn  2004年02月03日 10:04  中国经营报

  案例一东风求“冰火能容”

  东风宣布:2003年生产了47万辆汽车。与苗圩刚上任东风汽车公司总经理时各路人马出山谋生的窘境相比,此时的东风真是扬眉吐气了。但日产的核心地位与数个外资项目多元化之间存在矛盾,在保证新东风降低成本高效运作的同时,又要花代价去安抚,如何摆平N张外资牌,这是东风的重要课题。刚刚与PSA总裁佛尔兹在京勾勒出未来DPAC(东风标致雪铁龙)30万辆产能目标的苗圩,在谈及东风众星捧月般的合资构架时认为,复杂不可怕,更主要的是“它能实现更多回报”,而且“它主要影响的是竞争对手”。

  日产:大一统的梦想

  如果用“家庭”来形容大企业集团的IRM(投资者关系管理)情况,当合资者只有两极时,矛盾通常较多,而当N个家庭成员出现后,特别是大家的企业背景和文化相距甚远时,反而平静。

  苗圩明白,与日产的全面合作,其他新老朋友不会愉快,但通过一个日产,其他合资方被充分调动了起来,PSA(标致雪铁龙)、康明斯主动了不少,本田也被吸引进来,通过内部微妙的竞争,东风可以得益。

  当然,众多外资心中的不快也要让人家表达,本田这个新进东风家门的外资就直抒胸臆,本田技研驻华总代表门胁轰二称:“苗先生希望让东风日产整合所有资源,这只不过是他自己的一个梦想。”而苗圩对此却甚是坦然:“确实如此,我是想拿东风和日产全面整合,与日产合作的意义在于:一是盘活了存量资产,经过工厂改造,使部分资产能提供更多的轿车产品;二是让辅业准确定位,主业更好发展,实现相对剥离。”

  东风与日产合资,七万职工平稳过渡,大家松了一口气。当苗圩把日产总裁卡洛斯的自传《再生》印出来发给每个职工时,工人们才恍然大悟:原来日产的重要性和自己的口袋直接相关。如果不是日产与东风有同病相怜的缘分,苗圩不会总结出相对剥离这一条意义。

  在东风,苗圩和卡洛斯争论离休金与退休金的故事传为佳话。据说卡洛斯问:“离休和退休有什么区别?”苗圩答:“1949年以前参加工作叫离休,以后的叫退休。”卡洛斯把手一摊说:“那应该让你们的政府和执政党解决,不能让我掏钱。”苗圩严肃地说:“这个对我们很重要,不能不谈。”日产后来照单付款。

  尽管东风和日产谈了几次,耽搁了合资公司的挂牌时间,但去年这家新企业还是带给东风很大喜悦:2003年东风生产轿车21.9万辆,除去DPAC(标致商务部)五个品牌(富康、富康988、爱丽舍赛纳毕加索)10万辆和东风悦达起亚的5万辆以外,日产几乎占去半壁江山。国资委主任李荣融在《中国汽车报》撰文称赞东风模式,原二汽厂长,国务院发展研究中心副主任陈清泰对东风电视台说:“东风日产不是简单的生产产品,两家分钱,而是真正的战略合作。”东风与日产的意义在于大一统,苗圩让东风走出大山搞多元化带有历史的宿命,能和日产简单而全面的整合是理想,这样做可以大大简化成本。

  但现实是,问题正变得复杂,东风一位干部说,总部搬出十堰后,工厂的水电费由原来的自办变成地方管理,费用在上涨,大一统公式并没有直接导出成本简化的结果。还得从多元化的内部竞争想办法,让外资帮助自己省钱。

  标致:历史告诫的传递

  在北京月坛,一个以蓝色为主色调的标致专卖店里,并不挂牌的DPAC标致商务部于2004年1月正式运作。原神龙驻京办主任唐腾,将打理今年露面的标致307平台产品销售业务,这是东风多元化的最新成果。“标致重返中国做过反思,所以你可以看到,它产品还没来,宣传就已经铺开。”唐腾说。

  为迎接标致,东风表面的代价是土地———1月7日奠基投建的新厂,DPAC提供的60亿元注资中,东风要给出30个亿。但武汉市开的土地价格不贵,30亿元包含了固定资产,而通过标致的进入,东风得到的却是一个全新的产品线:两个平台——今年一季度的标致307平台产品和明年的206跑车平台产品。唐腾透露:“新车将有4.5米长,从德式标致,法式雪铁龙的传统风格看,靠近法德边境的标致产品更注重典雅和精致。”这说明东风把标致这张牌的产品特性与雪铁龙、日产做了有效区分。重要的是,东风拿来标致,可以开展对双品牌营销模式的学习。唐腾称:“在法国本土,标致和雪铁龙品牌只在营销上区分。现在,政府在汽车消费政策导向上不支持这种模式,我们的规模也没有达到,所以只是在北京搞个商务部,类似于分公司。至于苗总讲要模拟双品牌运作,主要是为了将来。”

  据DPAC总经理刘卫东介绍,今年整个DPAC将生产14.5万辆,其中标致将生产1.5万辆到1.8万辆。如此小的产量与上世纪90年代中后期的神龙大跃进相比恍若隔世

  ,从这一点也能看出,东风对PSA这张牌的摆法可以说是慎而又慎。

  当初由于政府部门和东风、神龙初期不够谨慎,神龙产能一上来就是15万辆,结果包袱背到了21世纪。当上海通用广州本田达到20万辆,只提前两年上马的一汽-大众已经达到30万辆时,神龙去年的年产只是首破10万大关。历史是不能割裂的,作为必经阶段,神龙的痛苦也是一种财富。苗圩讲:“神龙有教训,但正是因为教训才使它现在更慎重,你可以看到神龙近年的速度非常快,但结构和效益是好的。”业内人士也认同慎重发展的观点:东风计划让DPAC年增长30%并不高,三个30%下来,到2006年中正好达到30万辆,而且是利用了初期达产15万辆的剩余产能基础,加上标致的一些厂房设备。表面上看很激进的目标,剖析下来甚至还比较保守,苗圩说:“现在的车市不可能总是增长40%、50%,所以DPAC定30%增幅比较贴切。”DPAC和标致的谨慎来自东风和PSA历史传递的信息。

  雷诺:把压力推向竞争者

  在和苗圩见过面后,PSA总裁佛尔兹乘包机飞往襄樊,那里有向武汉总装车间提供的发动机配套机加工厂,而在距此只有几个小时车程的十堰,东风正计划和雷诺建设10万辆重卡项目。

  雷诺与PSA都是法国企业,虽然不是同城对手,但这么多年一直在乘用车领域打得难解难分。幸好东风巧妙地用产品线进行了区分,与PSA合资的DPAC搞乘用车,与雷诺合资搞商用车,这两张牌的摆法既让外方不感到难受,而且更重要的是,给自己留下了重卡这样一个非常广阔的发展空间。苗圩非常清楚重卡对东风可持续发展的支撑作用,当日产同意利用其销售网络帮助东风卖卡车时,他感到释然。

  2003年上海车展期间,雷诺卡车突然缺席,因为当时新的东风汽车有限公司准备在车展上宣布挂牌(后推迟了),正在与东风“热恋”中的雷诺锦上添花的意义不在了。苗圩说:“雷诺已经取得积极进展。”这个项目一旦建成,在重卡上,东风将超过一汽,商用车双雄的格局很可能被打破。苗圩也将实践自己的回答——多元化和大一统的矛盾好解决,多元化的压力将带给竞争对手。 (本报记者张召虎)

(编辑:邵京宁)
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