“东风模式”提醒我们认真对待两大问题：即国有企业改革怎么改和如何发展。

　　要在国企体系之外找买家

　　经济学讲有买的才能有卖的，但是我们现在国有企业改革一个最大的问题，是国有经济的战略性调整和国有大中型企业的股份制改造，实际上说白了都是卖的问题。我们在一厢情愿的改革过程当中都想往出卖，但是谁来买？似乎谁都没有考虑这个问题。在国有企业内部买卖是没有意义的，因为机制没有任何改变。

　　西方的研究认为，国有企业内部的股权多元化是有意义的，但从我们国家的改革目标来说意义不大，我们必须在国有企业整个的体系之外寻找买家。真正的买家出现以后，我们的国有经济进行战略性调整，股权多元化才有可能有出口。当这个出口不存在的时候，我们国有企业改革的运营，再怎么分流，再怎么做都等于零。东风解决了这个问题。中国的国有企业改革实质上取决于中国的外资经济的发展，取决于中国民营经济的发展，如果没有民营经济的发展、外资经济的发展，中国的国有企业改革永远没有出口。

　　东风这几年有一个翻天覆地的变化，其中一个重要的原因就是借助了国际资本、国际技术、国际品牌，凭借这一系列平台，完成了投资股权的多元化，完成了一系列的内部制度改造。

　　“融入”首先要“切入”

　　很多人认为中国企业的成本要比国外低，因为我们人工的成本很低。事实却表明，我们单个的人工成本很低，合起来的人工成本就很高。我看了一个材料，中石油在纽约、香港上市，我们通过裁减剥离非金融性资产，剥离不良资产，最后成本下降了25亿美元，但和外资比，我们的成本仍然是人家的100倍，这是一个相当大的差距。我非常赞赏“东风模式”提出来的融入中发展的思想，它实际上包含了两个内容。

　　第一，怎么活着。东风在探讨的，实际上是我们国家所有的企业，包括小型企业在内都面临的问题，就是在全球化的情况下，寻找一种适合自己的生存方式。

　　第二，作为大中型企业，如何纳入到大规模的重组过程当中，核心的东西就是如何利用比较优势，镶嵌到跨国公司的产业链条当中去。既然没有能力和人家拼，又要活着，还不如镶嵌到跨国公司，成为一个环节，把这个环节打得牢牢实实的。

　　从跨国公司进入中国的角度讲，从中国公司的比较优势来说，这种可能是存在的。现在中国可以说是全世界惟一的巨大市场，大的汽车厂商如果不进入中国就做不好。在此情况下，外商有一个基本的理念，进入中国不以挣钱为首要目的，而是占领市场，这为中国企业提供了一个非常好的切入进去的条件。壳牌公司为了拿到北京一个加油站，用了比中石化高10倍的价格。不挣钱为什么还要进？其目的就是进入，进入以后把广告贴到大街上，让北京看到壳牌的“大贝壳”进来了。中国的汽车产业也是这个概念。

　　进来以后，有两个东西是跨国公司自身无法解决的。第一，跨国公司本土化问题，即利用中国的文化，切入到中国的消费体系当中和顾客进行衔接。第二，中国的网络问题。LG公司老板问过我一句话，如何在中国本土化，使LG公司真正在中国的消费者心目中构成一种偶像，成为他们认可中国化的公司？探讨这样一种关系，探讨这种认同，价值观的认同、民族的认同，对跨国公司来说是相当重要的。

　　对跨国公司来讲，要利用中国的文化、人才、既有的基础、销售和服务网络，迅速切入到中国的市场中，拿到一个份额。要镶嵌到跨国公司的链条中有一个时间问题，谁先进去了谁就拿到，进不去都将淘汰。东风创造了一个很重要的理念，就是当我无法直接进行竞争的时候，我们还要融入，融入首先是切入点。

　　要善于“草船借箭”

　　但切入和成长是两个概念，切入了未必会成功。用很多人的话来说，可能永远被别人利用。跨国公司利用你的廉价成本、廉价劳动力，用你的网络、文化切入中国的市场，最后控制中国的产业，使中国的产业永远起加工的作用。当做加工厂的时候，你的利润永远是少的，中国汽车产业的成长永远是落后的。

　　切入之后首先要解决的问题是如何成长。发挥比较优势只是你的基础，在这个基础上应该做什么？东风公司解决了三个问题：

　　一、如何借助已有的比较优势，创造新的比较优势。这里提出了创造的概念。只有不断地在已有比较优势基础上创造出新的比较优势，我们的比较优势才能不断提升。所以必须考虑如何合作，如何使我们的团队融入进去，主导一些东西。股权一半一半是没有意义的，因为这只是形式，内容是最重要的。

　　二、在现有的技术水平和人员能力基础上无法创造，这就有一个如何巧借的问题。别人的比较优势我们要拿回来，要进行资源整合。《三国演义》中，诸葛亮给我们创造了非常好的事例，就是“草船借箭”。首先一个前提，必须有草船，如果什么都没有，肯定拿不到箭。很多的企业有技术这个草船，但做自己的品牌需要很长时间，短期内做不到，那就去借，借资本、借技术。

　　品牌、资本等都可以借。东风与跨国公司进行多方面、全方位的合作，与雪铁龙的合作、与日产的合作、与本田的合作，在这些合作过程当中寻求自己在某个点上巧借人家的优势、巧借人家的品牌、巧借人家的资本，构建我们更多的资源平台，而不仅仅依靠自己。

　　三、当借不来的时候，尤其是一些核心技术，在国外来说就是不可转让的，我们就要寻找嫁接。利用我们的资本线，嫁接国外的针，嫁接到针上去以后，你就能够在人家的主干上寻求一些技术和各方面的营养。东风在这方面也是做了很多的概念。这样，在融入进去以后，我们才不至于被跨国公司打乱，不至于被跨国公司所利用，而我们可以在融入过程当中去利用跨国公司，这样就形成了在经济全球化当中的利用和反利用的关系。

　　黄泰岩———中国人民大学教授、博导，中国经济改革与发展研究院院长，北京市企业文化建设协会副会长，首都经济研究会副会长，《经济理论与经济管理》杂志主编。主要研究方向是中国经济改革与发展，侧重企业成长战略研究。本次发言主题：从企业战略角度看东风模式。