引进外资：始终坚持股比50：50

　　记者：东风目前已经与日产——雷诺、欧洲的PSA、韩国的现代起亚都有了整车合资公司、与美国的康明斯也合资成立了发动机厂。作为这些项目的谈判人和最终决策人，您在谈判中是不是一直有一条戒律？

　　苗圩：东风公司新世纪的战略选择是竞争合作，融入发展，做强做大，优先做强,核心是寻求与排位居前的跨国公司进行战略合作，引进其技术、资金、管理，实现竞争力的跨越式提升。本着这个方向，我们一直在积极主动的吸引外资。我们与跨国公司谈判时，始终坚持中外资方的股份百分比为50：50，我们同时坚持东风几代人经过30多年打造的东风品牌不能因合资而消失。我们希望外资投入到老的生产阵地，用外资改造老阵地，而不是一味地盖新厂、铺摊子、搞建设。我们要保护更大多数的职工的利益，职工不能因为合资而大量下岗而失去工作、造成社会不稳定。这在与日产的合作中，得到了清晰的体现。跟雷诺与日产合作，我们叫金三角计划(雷诺-日产-东风)，三方合资，简单来说，我们在搞好与PSA合作的前提下，与雷诺和日产合作。

　　记者：我发现上海大众、上海通用、广州本田等都是由中外方股比50：50组成的。我想这个股比除了国家政策规定外，对你们而言更重要的是代表在今后的合资经营中的话由权。是这样吗？

　　苗圩：应该可以这么说。通过合资，我们虽然让出了50%的股权，但是我们换来了对我们发展来说非常宝贵的资金、技术、管理。比如通过合资，我们把东风的内部进行了个重组。具体来说，就是主业与辅业进行分离，把一部分富裕的职工得到转岗并得到新的安置。通过合资后，带来最需要的研发技术，研发出新的产品，能够不断地把现有的事业做到一个品牌上去。与日产合作，我们双方约定2006年东风与日产合资的汽车产销量超55万辆，收入超过800亿，加上我们与PSA标致雪铁龙的合作及其他的合作，东风的事业将会比较有把握的入主国际车坛。

　　与日产合资：85.5亿改造东风

　　记者：在与日产合资中，由于你们双方协议是在经历4个多月的艰苦谈判中签订的，而且你们吸引了近90亿人民币外资,所以东风日产的签约被称为2002年最具影响力的中外汽车合资事件。但据我所知，实际上，从1998年，东风公司就在和国际汽车巨头不断接触。为什么你们最终会选择日产？

　　苗圩：日产对我们来说，是个非常合适的合作伙伴。我本人与日产的社长卡洛斯.戈恩先生的谈判也很愉快。可以说，在整个谈判过程中，卡洛斯.戈恩先生都表现出了一个汽车领袖的风范。

　　从公司的角度来讲，通过该协议，东风与日产的命运被紧紧地联系在了一起。中双方各持50%股份。东风50%投资，全部为现有资产。日产将直接投资人民币85.5亿元。双方确立了一种战略合作伙伴关系：东风和日产将协力打造这个国内首家拥有全系列的卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司。要知道东风必须通过引进外资来改进十堰、襄樊老基地，利用国外汽车企业成功的的经营模式来提升东风的竞争力。可以说，东风公司国际合作战略全面展开是以日产的资本进入、商品导入和业务重组为标志的，它将带动东风的产品结构调整和资产、人员重组，最大限度利用和盘活现有存量，提高东风整体竞争能力和经济效益，确立东风在中国乃至世界汽车行业的竞争地位。

　　记者：东风、一汽、上汽是我国的三大老汽车基地，在引进外资时，都会背负沉重的社会负担。听说“新东风”会在今年的五、六月份挂牌，而挂牌前解决东风公司众多遗留包袱是你们双方谈判甚至争执的主要焦点，比如说离休干部医保问题。

　　苗圩：如果这次国家机构改革效率提高的话，东风日产新公司最迟会在6月份正式挂牌吧。3月6日，东风与日产就离休干部的谈判已经完成，这标志着与日产谈判最后一个重大问题已经解决。实际上，在2000年，东风所有职工都已经实行了医改，小病个人账户以及大病的统筹都已按照国家有关规定进行。不过，离休干部的医疗保险问题则一拖再拖。问题在于，离休干部按照国家的政策是要百分之百报销的，而日产汽车对此不能理解。不过，我们双方最终已经达成共识，应该说日产方面这次表现出比较大的诚意。

　　记者：太好了，那么说这个谈判让东风的离退休职工在合资以后的权益得到了保护。不过，据我了解，你们现在好像还有一个棘手的问题有待解决——经营管理层的安排。

　　苗圩：我们双方的高管层已经确认，核心层的人员双方共有60名左右。我们的核心层叫做‘派驻员’，‘派驻员’是双方对等的，总共60名左右，双方各派出30人。这些由股东方直接派出的‘派驻员’，他们的薪酬除了奖励部分外，都会返还给母公司，然后再由母公司给他们发放。这将是一个基本的格局。除了“派驻员”外，在这个身跨数地、管辖范围广泛的庞大的新公司里，还需要有大约数百名的高级管理人员，这个数量要比‘派驻员’大得多，这部分人员将主要来自于东风集团。我们首先是考虑到管理人员的本地化，其次是为了减少文化上的冲突，第三，从企业角度考虑，双方希望能够降低成本。在至关重要的销售环节方面，双方也进行了分工：轿车的销售主管是日方，副手是中方；卡车的销售主管是中方，日方派一个副手。此外，销售部门还设有一个商品企划部，这个部门不直接管销售，而主要负责对于市场的预测、产品的定义以及网点的标准制定和考核等。

　　记者：据我了解，还有一些事情使得东风新合资公司的挂牌时间一再推迟。比如从日产方面来讲，我知道他们制定了一个“联合销售网络计划”，这个计划含盖了本土产品的产销以及进口汽车的销售。另外，合资公司挂牌成立之后，日产紧接着要解决的问题就是怎样把日产在中国的所有业务装到“新东风”的篮子里，这其中，郑州日产首当其冲。前些日子，在郑州日产推出帕派拉丁SUV车时，该公司董事长郭胜利也表示，他们非常愿意融入东风日产的总体发展框架中，不过听说你们对于郑州日产兴趣不大？

　　苗圩：日产方面的确曾经提出了一个联合销售计划，希望把包括日产进口车在内的业务都纳入到整个新公司的销售网络当中。东风一开始也确实希望日产的进口车放在我们的销售渠道中来统一销售，但中央有关政府部门对此持不同意见，包括对于神龙公司也遇到过同样的问题，现在我们已经放弃了日产进口车的销售。不过，这些个并不是构成我们进度的障碍。对于日产的中国业务整合，我们与日产有一个协议，那就是，日产将来在中国，只跟东风一家来合作。在郑州日产的问题上，东风日产也有约定，就是先把主要业务(公司审批及挂牌)办妥，而在新公司挂牌之后的三到六个月之内，我们会考虑解决这些问题。

　　牵手现代起亚：4月磋商进一步合作问题

　　记者：你们在江苏盐城的项目——东风悦达起亚虽然拥有25%的股权，但基本上东风没有投入多少资金，只是派驻了部分管理人员。我想，在资本说话的今天，或许你们派驻的人员在和韩方的高层以及悦达的管理人员之间共事时，会多少处于被动的位置。听说，时至今日，您这个东风公司的一号人物也一直没有到过这家合资公司，而且也没有和韩国现代的最高层对过话。这是为什么呢？

　　苗圩：我的确至今还没有去过盐城，没有与现代汽车的高层谋过面。不过我想在4月份能够到韩国去一趟，跟现代的高层一起讨论一下关于东风悦达起亚下一步的发展计划。在形成一个共识之后，我会尽快到上海以及盐城去一趟。

　　记者：您和这位韩方的高层会不会谈资金问题？

　　苗圩：我们双方很可能会就进一步合作问题进行磋商。

　　与标致雪铁龙：两个轮子一起转

　　记者：神龙公司由于部分原因首期投资过高，使得其财务费用很高，这几年该公司也一直“钱紧”，虽然现在已经在资金上良性运转了，但标致的进入，还是需要大笔投入的。在此后的几年中，你们将和PSA集团展开怎样的合作？

　　苗圩：双方共同为神龙增资10亿元，并调整股比，到2003年底以前，双方最终形成各持50%股份，风险共担，实现双赢的局面。在神龙公司已引进的ZX系列共用生产平台的基础上，再引进一个全新的共用生产平台，进一步提高双品牌、多品种混流生产的柔性化水平，使神龙公司在产品和技术上保持与PSA标致雪铁龙集团同步。在两个共用平台上，既生产雪铁龙系列产品，同时也生产标致系列产品。到2004年，神龙公司生产的车型将达到6个。双方成立合资公司的产品研发中心，强化和提高产品的研发能力和水平。

　　记者：你们原来的计划中是成立标致雪铁龙两家销售公司和一家神龙生产公司，但是现在国家对于服务贸易并没有全面放开，比如说，进口车销售网络和国产车网络就不能和在一起。最近神龙公司正在进行标致雪铁龙产销分离、分品牌经营的整合，这和你们的两大销售公司没有得到审批有关吗？

　　苗圩：这个问题，家家都存在，这是由于国家方面考虑到在没有本土产品出来的时候，合资外方会通过我们的网络大量销售其进口产品。现在我们成立了一个神龙工业生产公司和标致、雪铁龙两个品牌销售部。最近神龙方面是在对这两个品牌销售部进行整合，他们也开了会，有了具体的销售、生产、备件供应等解决方案。

　　记者：2002年，距离PSA集团来到中国已经过去了17年。17年的时间，与他们同时来到中国的大众汽车，已赫然成为独占中国轿车市场半壁江山的汽车霸主，而PSA集团的标致公司曾经败走广州，雪铁龙公司在与东风公司的合作当中，也落在了日本人的后面，甚至面临过失宠的危险。记得在2002年10月25日东风与PSA集团签订全面提升合作层次的当天，我问过让.马丁.弗尔兹：“是什么让你有如此大的动力决定全面与东风合作呢？”这位曾经把标致雪铁龙集团由世界第九带到世界第六大汽车公司的总裁回答的极其简单：“我认为我的合作伙伴非常优秀”。应该说牵手一个成功者，是理所当然的事情，而接纳一个曾经失败的公司，不是一件轻松的事情。您是怎么看标致重返中国这件事的？

　　苗圩：我认为标致败走广州，和当时广州的投资环境以及引进的产品都有关系。他们最初拿来的产品在广州的投资回报率也不好。但是单从标致车在整个世界市场的表现来说，非常不错。现在法国的总统坐骑就是标致607。失败是成功之母嘛.....

　　记者：从17年前的失败，到今天即将推出东风标致，在您看来，标致的领导层投资中国的理念是否发生了较大变化？

　　苗圩：他们对中国认识的变化很大。1996年弗尔兹接手标致，就频频来中国，仅2002年就来了七、八次，但是他的前任一次都没有到过中国。今年4月份的上海车展，标致公司将携带旗下大部分产品到中国，为标致重返中国市场造势。同时，将会在这里召开全球经营战略年会，这也将是该集团把如此重要的会议放在欧洲以外开的第一次。我想，这些都足以看到他们对中国市场的重视了。

　　现在还没有谈到广州本田问题

　　记者：我在广州本田的两次重大新闻发布会中，先后看到过东风公司的两位副总——周文杰、童东城。我不知道，为什么东风公司的高管层会频频露面于广州本田？

　　苗圩：他们的出现是因为我们的周文杰副总是广州本田发动机的董事以及我们东风南方事业部的董事长，童东城副总是广州本田发动机的救命人。童副总在广州标致没有留下图纸的情况下，率领部分工程师把几乎不能运转的老设备改造成了年产能5万辆发动机的厂，为广州本田提供了装备。

　　记者：2002年，你们和本田以及广汽还合作成立了本田汽车本田汽车广州出口基地。以上两件事总是会让我联想到外界传言中的广州本田要并入大东风。

　　苗圩：现在我们参股经营的只有广州本田发动机厂，目前运营的还可以,没有涉及到整车.至于广州本田的事情，至少我们目前还没有谈到把它并进东风汽车的体系中。

　　记者：在业界很多人都说你们以风神为主的南方事业部为东风赚了不少钱。我想知道的是风神从深圳搬家到广州花都，成本是不是节约了很多？

　　苗圩：我们的南方事业部目前是运营的非常好，现在也受到了各界领导的重视。当时，风神搬迁到花都的要求就是和广州本田享受同等待遇。可以说，风神搬家到花都，最主要是提高了决策效率。原来这个事业部的人要在深圳、广州花都、襄樊之间来回跑，从深圳到广州花都两个小时，从深圳到襄樊两天。现在只要5分钟，大家就可以面谈。

　　急需专业技术、管理人才

　　记者：我去过一次十堰，感受最深的就是这里的语言氛围——几乎所有的人说的都是普通话。听说这是一个移民城市，尤以长春一汽来的移民居多，所以此地多数人的普通话还都带有一点东北腔。即使原本是土生土长的湖北本地人，时间长了，也都不由自主地受影响。而且冬天家中有暖气，也是沿袭了北方的生活习惯。在两会期间，您和神龙公司总经理刘卫东一起到清华大学向获得了第三届“清华-神龙奖学金”的12名汽车工程系优秀研究生颁发了奖学金。在现场，当您说“欢迎清华学子来东风”时，有学生问我“是不是东风很欢迎来自全国各地的人？“因为他听说只要到十堰，东风就会发两万元的安置费。

　　苗圩：是的。东风是从一汽、上海、北京等处抽调的数以万计的汽车制造业精英打造而成的汽车城。今天东风有12万人，可以说我们已经为高素质人才施展才华搭起了广阔舞台。在未来的发展中，我们急需一大批各类高素质的专业技术、管理人才，还呼唤一批适应企业市场化、国际化、集团化运作的职业经理人。

　　记者：从您这几年的改革业绩看，东风已经有了一个很大的变化，现在您还有哪些压力？

　　苗圩：第一个压力是，我们的劳动生产力还不高，人员仍然过多。要大幅提高劳动生产力、把人员减下来，让减下来的人找到新的出路。第二个压力是，主业与辅业进行分业经营后，作为辅业走向市场的能力相对主业来说比较弱，另外，还承担了许许多多由政府来办的事，这一块如何去解决，让它们面向市场，走向良性发展轨道，这是我的第二大担心。虽然大部分问题，通过合资已经解决了。比如，从人数来说，通过合资一次性吸纳职工七万多人，也就是说，三分之二的职工进入合资公司，而且合资公司将来通过全球采购、开展服务贸易给合资公司创造更多的就业岗位，使他们从第二产业转第三产业，转向服务贸易。对于主业来说，不断在发展中解决前进中的问题就行了，但是对于辅业来说，特别对我们承担社会职能的部门，相对就比较困难一点。比如九年制义务教育和医疗，我们必须办好，不能以追求赢利为目的，这些单位改制相对困难一些。

　　希望《道路车辆法》尽早出台

　　记者：在两会上，来自汽车界的代表是历届最多的，有二十多位。我知道你们向十届人大议案组共提交了两份议案。一份是《调整汽车摩托车消费税征收办法》，另一份是您领衔提出的“加快《道路车辆法》立法进程，促进《道路车辆法》尽早出台”。据我所知，这个专门针对汽车产品的基本法律早在10年前就有人提出过，但是没有通过。您今天为什么还要提出？

　　苗圩：当时的条件不够成熟：一是人大立法任务繁重，《车辆法》排不上日程。二是汽车业在国民经济中的分量不够重。三是汽车界的人大代表少，无法联系到许多代表为这么专业的议案签名。我认为现在是提出的时候了。当然《车辆法》不是一次提出就行，肯定要几上几下，需要汽车制造者、消费者和媒体共同关注。我提出的这个议案，是针对汽车从生产到出售、服务、检测、环保、保险、维修、回收等一系列环节的，与消费者有相当紧密的关联。从汽车企业的角度来讲，进行管理的，在中央一级就有国家经贸委、技术监督局、环保局、公安部、交通部等等，涉及到这么多部门，又涉及到中央和地方两级政府；对于消费者而言，在购买和使用过程中，不但手续繁琐，乱收费、乱罚款也比比皆是。这就形成了各个部门依据自己部门制定的规章，对企业和用户分门别类地多头管理，使企业和用户无所适从。万一出现问题，企业和用户很难维护自己的权益。解决这个问题光靠一般的行政办法是不行的，只有靠法律才能解决。所以基于这一点，我提出这个议案。

　　附：东风公司发展现状主要业务、资产及经营规模(截止2002年末)：国家直接投资16.7亿元，职工12.2万人，有全系列整车、汽车、零部件、汽车装备；全资及控股子公司有42家；汽车综合生产能力53万辆；总资产511亿元，净资产194亿元。2002年收入704亿元，利润58.5亿元，市场占有率为13%以上。中企协《2002年中国企业发展报告》称:东风居500强22位,排汽车行业第2位。

　　东风事业发展布局为五大基地：其中十堰基地有中重型卡车、零部件；襄樊基地有轻型卡车、轿车、发动机；武汉基地有轿车、电动车；广州基地有轿车、发动机、零部件；浦东有零部件基地。

　　专业子公司有云汽、柳汽、杭汽、朝柴、新汽、南京内燃机厂。

　　苗圩简历：

　　1955年5月出生

　　1982年毕业于合肥工业大学内燃机专业

　　历任中汽销售服务公司副总经理、中汽总公司生产司副司长、原机械工业部汽车司副司长、原机械工业部副总工程师、东风汽车公司党委书记、东风汽车有限责任公司董事长兼总经理、东风汽车公司总经理。

　　社会职务：中国共产党十六届党代表大会代表、两会全国人大代表

　　主要论著：<<车用柴油机排放政策与控制技术>>、<<内燃机理论与设计>>等论著；组织编写过<<中国汽车>>、<<汽车行业“复关”对策研究>>等；《资产重组与组织结构优化：二十一世纪中国汽车工业发展的必然选择》；《改革，才能有创新》、《东风汽车无可比拟的四大优势》、《国企改革须大刀阔斧》、、《建设具有国际竞争力气汽车集团》、《挑战冷市场，开拓新天地》、《“东风”将昂首进入WTO》、《如何面对WTO》、《增强竞争实力，再展东风雄姿》、《知彼知已，来日可追》、《直面挑战，勇往直前》、《不改革就是等死》、《发展大集团，提升竞争力》、《变革中的对话》、联合重组，面对入世的首要策略》、《资产重组与产业组织结构优化，中国汽车工业因就全球化挑战的首要之策》、《瞄准新折高度和方位迈向21世纪》。(魏惠娟)