中国的汽车市场，似乎更愿意相信十年磨一剑的家大业大。白手起家的风神，直到今日，扎根广州花都，才显得不那么孤独与另类。“当年投产，当年盈利”的幸福时光成就了风神的奇迹，然而渐入业界的视线，奇迹能否被续写？过去、现在与未来的换位中，风神的得失如何权衡？以“风神速度”建立起来的家业，承载着对未来良好的预期，风神要以主动的姿态走向“台前”。

　　“跟着别人走，冠军只有一个；如果创造出另一条路，就有可能成为一个领导者”。风神的自我解读如此简单，而业界却更多地将风神视为“奇迹”，奇迹背后的说辞其实是对风神模式的质疑。

　　一问风神：

　　“谁造就了风神？”

　　2000年3月，风神项目上马。东风当时的财务状况捉襟见肘，高举高打的巨额投入，对东风来说赌注太大，前面已有一个神龙之痛。虽然东风当时看好公务车市场，但不知深浅，东风对这个项目是慎之又慎；加上与福特合作没有谈成，广标撤资后，也没有接住。东风干脆一反常规，不搞所谓经济规模，一次性投入，也不搞分期投入，滚动发展，就用2300万元来启动项目，剩下的路自己走。东风不会想到，3年后的风神几乎占了它总利润的一半。

　　台湾裕隆给风神带来了日产，蓝鸟现身了。而裕隆的研发能力在对蓝鸟的再开发中得到释放；裕隆在台湾狭小市场中打拼的经历，也更多地激发了风神管理的有效力度。

　　汽车工业是投资密集型产业，风神没有“烧钱”的资本，有的是要啥没啥的清苦。所以，风神的资源整合再造能力，是其经营团队在困境中的求解。公司创业之初，工厂、生产线都是充分利用已有存量资产“捡来的”。这其中，完全是市场化操作方式，破产、折价、清债、重组，该甩掉的包袱，一个都不少。风神人的资本运营获得了乘法效益。

　　二问风神：

　　第三条路是“通路”？

　　市场应对的法则需要与时俱进，所以近看“海尔”，远观“福特”、“通用”，成功不再仅仅缘于优质的产品与良好的品牌效应。在产品愈加趋向同质化的年代里，由生产型、技术型向营销型企业理念的转变，成为风神自立发展的契机。

　　风神是市场的新进者。打不了规模战，阵地战中的小、快、灵策略是风神的应时之选。从风神发展的轨迹来看，它的每一个飞跃背后都有一个成功的策略做支撑，风神人将它们归结为三个“差异”：“产品差异化”风神做到了。蓝鸟虽然已不是日产的新宠，但目前还是风神正红的“当家花旦”，这不是市场的馈赠。风神没有选则最好的，而是选择了最适合的。在国际平台上开发出来的产品，本身就是一个标识。融入了中国特色的再开发，风神搭准了中国老百姓的脉，就是要去寻求有限的价格之外是物超所值。所以强大的e配备在风神车上出现了，而“价格的差异化”也保全了产品自身的竞争优势。这并不意味着风神要剑走偏锋，以价格图谋市场，对于20万元以上的目标消费群来说，不是简单地以价格为导向，更看重价值中涵纳的附加值，所以，“服务差异化”成为风神握在手中的底牌。

　　在采访中，风神的营销是按照台湾行销理念，更多地被表述为“通路”。通向消费者的这条路如何铺展，风神毫不隐讳：这将是未来风神发展计划的重中之重。工业文明发展之中，技术趋同所带来的是产品差异的缩小，这也是产品时代衰微的先兆。产品战时代，风神迟到了，而面对即将打响的服务战，风神却先行了一步。

　　提供“易购服务”，“易行服务”

　　是向消费者的承诺。而履行这些承诺，风神以标准化、规范化和数据化的管理来进行。于是在广东的一个专营店，因为烟缸里残留的一根烟头，被罚掉了30万元，这是风神对通路管控的一个经典案例。国内汽车业第一个服务品牌“感心服务”，也成为公司品牌战略的一个支点。在风神，它的营销成本超过了生产成本，而通路的建设，也正在由无序到有序、从有序到体系、从体系到高度、从高度到延伸的方向行进着。无疑，风神要做服务战时代的领跑者。

　　三问风神：

　　“方向和速度谁更重要？”

　　2000年初，第一代蓝鸟投放的时候，日产是低调出席；经销商代表只见深圳的一家；车身上也未见日产的标识。而3年未满，新蓝鸟坦然以尼桑冠名，日产总裁戈恩也亲自助阵。建厂之初几千辆的产能，在今年放大到5万辆。年产12万辆的计划也将于2004年4月达产。依靠1.3亿元的注册资金，当年赢利5000万元，总资产至今已有50亿元，净资产达到30亿元。风神速度确实是一种骄傲。但速度只能为风神赢得后来居上的时间，当企业由上升期步入规模发展期，方向显然比速度更重要。

　　风神目前亟待解决的产能问题与新产品规划问题还都是战术层面的问题。风神未来的发展战略，其实是要构建一个营销型企业倡导的汽车消费文化。过去卖车的没有服务意识；买车的也坚信，品质是挑出来的。而风神认定好车的标准，是使用价值最大化，按照用户满意度建立起来的标准。

　　风神的独特，不在于模仿了谁，而在于中国汽车界，也许将不会再有仿效者。中国汽车工业大发展时期，风神生逢其时；而东风的神龙之变，也让风神少走了许多弯路；东风日产合资的大背景下，风神有了底气去粉碎风神速度所引发的“泡沫猜想”。风神多少还是有那么一点顺风顺水的运气。

　　四问风神：

　　“风神品牌将安在？”

　　风神三代最终承袭了尼桑日产车著名的瀑布式前栅，隐去了“风神”的标徽，而正式冠名为尼桑新蓝鸟。

　　东风日产全面合资后，在乘用车领域，风神将成为“骨干”。为适应市场的需求和今后战略的考虑，风神蓝鸟已全部进入尼桑系列，以后，凡车内有标识的地方都会出现尼桑的字样，这也就意味着，风神今后将作为公司品牌出现。这一点，风神有喜也有忧。喜的是能挂上日产的标识，是对自身制造能力的认可，是对品质更有力的保证，也更有利于突破消费者对国产车与进口车的心理界限；忧的是风神品牌的主流价值将可能流失，这是超越商业利益之外的一种损失。

　　风神的意义，实际上超越了风神公司自身的品牌意义。风神品牌的核心价值就像一位日产驻华官员说的那样：“在中国，没有什么不可能。”其实，一个成熟的品牌，可以独立于它所依托的产品，甚至是企业之外，因为产品会换型更新，企业可能重组兼并，而最终，只要品牌是在增值的，就无法让消费者回避。

　　五问风神：

　　“路该如何走下去？”

　　最好的合作，需要有最好的利益结构。虽然目前裕隆是业界猜想中，风神的一个变数，但在日产与东风合资细节谈妥之前，公司总部还没有出现异动。风神很确信，东风日产会有一个全局性的谋略，这不会带给风神什么影响。

　　2003年，风神将投产日产“阳光”。

　　实际上，风神已将2006年之前所有的车型规划完毕。风神产品单一的格局将被打破，产能再进一步释放后，风神有理由去期待更为可观的市场份额。

　　采访中，风神一再向记者表示：“我们没有资本失败。”当年，风神走出了一条利用存量通过系统整合，再造生产能力的高效低耗的精益投资之路。按照当时的说法，是不想冒险，有点投机。现在在东风汽车公司苗圩的眼中，它已成为东风公司新的事业增长点。渐入业界的视线，实实在在的业绩是风神主动融入竞争的资本。而有着先进经营理念的风神，如何通过研发、营销两个核心竞争力的构建和创新，拓展风神独特的差异化发展战略，将是其迎击汹涌而来的竞争浪潮的关键。

　　(本报记者　童娜 )