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我国汽车企业“重组” 是应重规模还是要效益

http://www.sina.com.cn  2002年08月21日 10:05  经济日报

  重组是在做大规模的基础上,追求更大效益。大未必就好,大而不当,反而会给企业的发展带来不好的影响。很多小的汽车企业,也活得不错。现在一些汽车企业重组有个误区:就是要规模不要效益。重组扩张不能盲目,重组旨在做强企业,关键是提高市场竞争力。重组仅仅是个契机,本身不能产生直接的效果,关键在于重组后管理体制的改善,管理水平的提升。如不能发挥优势互补的作用,可能还不如不兼并。

  近年来,我国汽车业兴起“重组”

  风,先是东风集团对悦达起亚,随后便是上汽集团联合美国通用对柳州五菱,一汽集团对天汽集团的重组,更是国内汽车重组案的大手笔。前两天,吉利集团和上海杰士达集团更将重组之风吹到民营企业头上。至于小汽车企业之间的购并更是难以尽述。

  重组不等于效益

  我国汽车业的这股重组风样式百出,典型的有五种模式,一种是最为常见的中外合资;一种是中外外式,东风、上汽和一汽均属于这种情形;上汽、五菱和通用的重组则是中中外的典型;另外还有从天津丰田的中外合资,到一汽天汽的中中联合,再到一汽天津联合体与丰田的合作;由政府牵头重组是即将出现的第五种模式。

  然而无论是哪种类型的重组,在做大规模的基础上,追求更大效益都是其目的所在。中国汽车由于种种历史原因,规模偏小。在国内100多家整车制造公司中,年产超过5万辆的屈指可数,产能超过5万辆的也不过十多家。这种现状,相对于国外几百万辆的规模来说,开发成本自然高。无怪乎,有业内权威人士大声疾呼:汽车作为一项资金和技术密集型产业,肯定要走规模化道路,重组是必要的、必须的。

  不过,重组本身并非一定能给企业带来效益的提升,促进汽车产业的发展。仅仅靠重组,也不可能从根本上改善汽车产业组织和促进产业竞争力的提高。原因很简单,重组虽然能扩大企业的规模,但规模并不等于效益。重组后不成功的例子并不少见,现成的就是奔驰克莱斯勒的合并。当初为了打造汽车航母,双方走到一起,但遗憾的是到今天也没有产生明显的合并协同效应,而雷诺与日产的联合之所以带来了日产的复兴,原因并不是联合本身,而是雷诺派出了“成本杀手”戈恩,大刀阔斧地进行了整顿。美国的三大汽车制造商通用、福特、克莱斯勒占有美国绝大部分的市场,除了克莱斯勒前年与德国奔驰合并外,大部分是较为独立的体系,拥有着统一的生产平台,统一的全球采购体系。

  大未必就好,大而不当,反而会给企业的发展带来不好的影响。其实有很多小的汽车企业,经营规模不大,但活的不错,像法拉利保时捷,其业绩普遍好过很多大公司。重组永远只是手段,为了实现利润,国外一些汽车企业不惜将自己拆分。宝马就甩掉了陆虎,从而增强了核心竞争力。

  针对中国汽车规模偏小,重组扩大本无可厚非。目前,中国118家整车厂中,有近40家产量几乎为零,另有几十家产量只有百十辆,不重组如何应对日益激烈的市场竞争?但现在很多汽车企业重组有个误区:就是要规模不要效益。显然,汽车重组做大决不是目的,规模和效益也不一定成正比,1+1有时也会小于2。中国汽车本应早有这方面的经验和教训。只要翻一下中国汽车史就会发现,中国其实从80年代初就开始搞重组,一汽、东风先后兼并各地企业数十家,但结果却是包袱越背越多,效益越来越差。因此,有人呼吁重组扩张不能盲目,一定要注重质量。 

  重组需导向

  重组要有导向,要弄明白为什么重组?重组有益于改善企业的哪些缺陷?重组有什么弊端?如果这些问题还没弄明白,就不要轻易重组。

  重组旨在做强企业、要效益,关键是提高企业的市场竞争力,包括成本、技术和理念等多个方面。这就要求企业重组时,要避免非市场因素的主导作用,能否提高生产力应该是最重要的评判标准。首先不要贪大,盲目地大,只会变成“背包袱”,成为拖累。一汽兼并扬子、上汽兼并仪征后,都没能取得更大的发展,就很能说明问题。这里,相关部门要亮绿灯,对企业重组少下命令,少有地方维权思想。其次,要注意考虑重组对象的具体细节问题。比如在技术上,双方是否存在标准上的差异。当前,汽车制造主要有3个不同的标准体系,包括美国的、欧洲的和日本的。制造标准不同,重组双方就很难利用对方的制造平台。像“天一重组”就存在这样的问题:一汽用的是德国大众制造平台的标准,天汽采用的是日本丰田标准。技术标准的差异,势必给重组后的企业降低成本带来麻烦。当然,得失之间有个权衡,得大于失,这一点算不了什么。

  重组还要与相应体制的改善和提升同步,重组仅仅是个契机,本身不能产生直接的效果,竞争力的增强关键在于今后如何改,在于重组后相应配套管理体制的改善,尤其是管理水平的提升。我国企业的管理能力比较差,“大企业病”的现象已经显现。重组后管理的跨度增大,管好了更不容易。如果不能发挥优势互补的作用,改进和提升相应的配套体制,重组的作用就不会明显,甚至可能还不如从前。因此,在重组的同时,还要注意通过企业间产权的变动,调整企业的规模和结构,实现资源的优化配置。这样才能防止重组企业双方貌合神离的现状,形成有利于企业做强的合力。

  “标本兼治,重在治本”,才是治病之道。重组只是部分地治了“标”,还要靠深入改革去治“本”。近日,一汽正在着手重组后的人事改革,这是个好的方向。当然,众多汽车企业重组后具体该怎样走,这是个很大的课题,需要深入地探索。(本报记者马志刚)

(编辑:李良)
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