上海大众罹患“沟通残缺症”，无论是从中德合作还是从企业整体运作的协调灵活性来看，它都表现得疲塌、迟钝，欲动无力。

　　据记者了解，基于两个大众合资公司在日常管理和运营上的双倍成本等问题，目前，南北大众的合并对大众中国有限公司来说，已经不仅限于一个简单的设想。但是，要想“合并”两个大众却不是一个简单的事情。最大的问题不在大众方面，而是中国的两个同样强势的汽车巨头——上汽和一汽怎么可能走到一起?

　　2002年6月28日，上海安亭，上海大众汽车三厂流水线上，一辆最新款的帕萨特2.8V6缓缓驶下，宣告其累计生产的第200万辆轿车诞生。从1986年至2002年，这一天，上海大众用200万这个数字完成了它的18岁成人礼。

　　无论是对中国轿车史还是自己，这一天都算值得纪念。但是，上海大众却处理得异常低调。只是小范围内邀请了一些媒体，与一年前德国大众的另一个合作企业——一汽大众的10周年宏大的场面、重量级人物的纷纷捧场相比，冷清许多。

　　“还是低调一点好。我们想更多地做一点踏踏实实的事情。”一位中方管理者如是对《财经时报》说。

　　中方德方形同路人但是，想“踏踏实实做事”的管理者们，眼下却不得不面对企业多年沉淀下来的隐忧。后者使得他们常有欲动无力之感。

　　缺乏沟通就是其中之一。

　　在无数公开的或者非公开的场合，我们都能窥见到上海大众中德双方在合作状态上的微妙之处。比如，在上海大众的所有庆祝酒会或晚宴上，尽管场面热烈，但是，中德双方的高层领导都是各坐各的，中方一桌，德方一桌，互相表情冷漠，互不交流，彷佛井水不犯河水；而与此相对的一汽大众的情况却完全两样。中德双方不仅同桌共饮，还可以看到双方高层之间频繁的交头接耳。

　　中外方之间的冷漠还表现在日常管理中。

　　安亭，被称为“白宫”的地方，是上海大众经管会日常工作的场所。与一汽大众的中外方经管会成员几乎门挨门办公的格局完全两样。十几年来，上海大众中德双方经管会成员都是一个居最东头，一个居最西头，遥遥相对，互不相扰。“他们平时几乎总是各干各的，没有什么交流。”一位前上海大众部门经理这样描述他眼中的情景。

　　也许正是基于目前这种微妙的合作局面，当4月爆出上海大众续签合约时，并未得到业界对此的大肆追捧，相反，对上海大众今后的何去何从、发展后劲等则更加关注。

　　差劲的客户沟通在中外双方之间的沟通隐患之外，大众公司似乎在不久前才刚刚意识到，上海大众作为一个企业，多年来还未形成与其生存环境——客户群之间良好沟通的渠道和习惯。

　　中德双方在成立合资企业之初就已明确德方不管销售，经销网络全部由中方负责建设，所以，当惯了十多年“甩手掌柜”的德国大众，直到去年才意识到，尽管每年有20多万辆轿车从上海工厂销往全中国各地，但是，他们对自己的上帝——消费者却始终一无所知。

　　由于多年来，负责上海大众营销工作的上汽集团一直延用的是中国传统国有企业的营销体制，忽略了对消费者的研究和调查，因此，当客户导向也越来越成为中国市场能否取胜的关键因素时，开始意识到问题的德国大众急于要成立有自己投资(即自己发言权)在内的上海大众销售公司，这时他们才突然发现，他们根本看不到企业完整的客户数据库。既不知道自己的客户都是些什么人，也不知道自己的客户的需求，有点“睁眼瞎”的感觉。

　　而在这点上，上汽集团的另一合资企业——年轻的上海通用却从一开始就吸取了这个教训，而走在了前头。公司从成立之初就开始了基于ERP系统的客户数据库系统建设，这使得他们在经营的协调和灵活性上占尽了优势，不仅能够迅速得到来自客户的反馈，也能迅速做出市场策略的相应调整。“上海大众是上海通用的摇篮。”上海通用的人士说。

　　亲疏三重天沟通乏力难道源于上海方的逐渐强势和心态的膨胀？正如德国大众(中国)投资有限公司总经理张绥新博士在接受《财经时报》专访时所概括的：上海大众的发展可以分为三个时期：桑塔纳时代，桑塔纳2000时代和POLO时代。据记者了解，这三个不同时期也正代表着上海大众中德双方合作关系由亲变疏的不同阶段。

　　据1986年就进入公司的老职员介绍，20世纪80年代初，上汽集团希望建设中国的首个轿车基地时，首先是找到日本丰田汽车公司希望合资合作，但是遭到了日本公司的拒绝。最后在有合作意向的美国通用、福特和德国大众中，上汽集团选择了大众。因为后者最有诚意，合作态度也最配合。

　　在德国大众向中国伙伴毫无保留地展示的系列产品车型中，上汽集团当时最终选中了方方正正、四平八稳的“桑塔纳”。事实也证明这是一个明智的选择，它符合当时大多数中国消费者所持有的对轿车的概念。

　　刚刚开始的“桑塔纳时代”是上海大众中德双方合作最愉快的时期。德国大众公司全心全意，中方上汽集团也是充分信任，大胆放权。

　　“刚开始的头一年，公司里几乎所有部门的正职管理人员都是由德方出任。”一位公司的老人告诉《财经时报》。

　　据介绍，在这段时期，由于彼此的信任和配合，德方派往中国上海的也都是自己最优秀的管理人员和技术人员。在这种精诚合作中，首批上海产桑塔纳汽车在中国上市，定价3万元人民币，而当时一位普通中国公民的月平均收入才不足90元。

　　共同的利益也驱使德方积极支持桑塔纳的国产化建设。数以千计地为桑塔纳轿车供货的零部件企业(后被统称为桑塔纳共同体)在德国大众的支持下建立起来，并由它们奠定了中国汽车工业目前的产业基础。今天，上海大众的国产化率已从建厂初期的30%逐步提升到82%，今天已经达到98%。

　　但是，随着国产化的进程，中外双方的合作出现了新的矛盾：刻板的几乎教条的德国文化与随意性和追求创意的中国文化之间的不可调和。

　　“本质上，德国人是看不起中国人的。”一位高级职员曾如是表示，“凡事必须按照他们的标准，执行中也不得有丝毫的改变。哪怕是对双方有益的。”而德国方则把这种文化上的冲突看成是坚持大众标准的关键问题。“实际上，直到今天，关于是否坚持德国大众的全球标准的争论，在两个合资公司的日常运营中都还没有结束。”张绥新博士对《财经时报》说。

　　但是，销售权一直是控制在上海方手中，随着国产化的进程，桑塔纳生产的日常技术也很快就被上海掌握。从上海大众第二任总经理开始，经管会中，中德双方的权利和力量就开始了微妙变化。中方逐渐强势起来，各部门中原来由德国大众方出任的正管理职务悉数又都回到上海方手中。“中方的心态开始膨胀了。”上海大众一位老中层管理者说。

　　随后发生的一些事件又使中德双方的裂痕加大。比如20世纪90年代初，正当上海大众急需桑塔纳换代产品时，德国大众为了力夺东欧市场，强制性地将中国上海的精锐人员大量抽调离开，而补充以二流的管理和技术人员。而在此时，不甘示弱的上海方也抛开中国大众，自己找到了巴西大众并与它共同开发了桑塔纳2000，以解换代之急。“同在一个屋檐下”，互不相求，井水不犯河水的形势大致始于此时。

　　南北大众的合并：谈何容易2002年4月，POLO上市给中德双方的重新归好提供了一个转机。4月，20年的续签协议也给上海大众规划了一个锦绣前程。但这些都不可能对公司内业已形成的内外沟通上的尴尬形势和被动习惯带来根本转变。

　　上海大众除了自身在竞争环境中不断调整以外，还有另一条捷径可以让其摆脱此种局面。那就是南北大众的合并。

　　据记者了解，基于两个大众合资公司在日常管理和运营上的双倍成本等问题，目前，南北大众的合并对大众中国有限公司来说，已经不仅限于一个简单的设想。

　　“两个”大众“的”联合“，无论是哪种形式，走多远取决于两个条件，一是要给每个人都带来好处；二是法律环境要允许。从长远来说，两个大众的联合不可避免，但这个行为要市场来进行，当市场压力迫使我们不得不这么做时，就能走到一起。事实上，我们已经迈出了一步，一汽大众、上海大众，还有我们德国大众三方已在上海建了一家变速箱厂。”大众(中国)投资有限公司总经理张绥新说。

　　但是，要想合并两个大众却不是一个简单的事情。最大的问题不在大众方面，而是中国的两个同样强势的汽车巨头上汽和一汽怎么可能走到一起。

　　“显然，如果上汽像天汽一样，那么事情就好办多了。但是，上汽是上汽，一个从来不甘示弱的企业。”一位分析人士这样说。(陈映璇)