大概在10年前，谈起正在建设的一汽-大众，一汽集团总经理耿昭杰曾忧心重重地说：“干轿车我们一汽贷款100多个亿呀，干不成只有解下裤腰带上吊！”那时一汽-大众的厂区是一片荒芜。

　　而10年后的今天，记者在一汽-大众听到却是这样令人振奋的消息：据总经理陆林奎介绍，从1997年开始，一汽-大众开始品尝盈利的滋味，资本收益率68%，总资产回报率23%， 销售利润16%，资产负债率从1996年的82%下降到2000年的47%，市场占有率为19.7%。另一方面，每年的投资都在10亿元以上，不断地对产品、工装设备和与企业发展相关的基本设施进行改造投入。一汽-大众尽管起步晚，但经过几年的奋斗，产销量已经成为跃居我国轿车生产企业第二，其产品质量正与国际接轨。一汽-大众不仅有较好的投资回报，更有较高的投入和不断下降的负债，一汽-大众保持着良好的经营运营质量。

　　一汽-大众能够取得今天这样的成就，是与其管理方式的创新分不开的。而这，也正是一汽-大众能够成为《财富》杂志最受赞赏的外资企业的重要原因。

　　推行精益生产方式

　　有人说，合资企业是世界上最难管理的企业类型之一。一汽-大众成立之初，德国人说管理得学德国的，一汽人说得学一汽的。然而，一汽-大众的成功，恰恰是因为整合了中德双方的管理优势，借鉴日本的精益生产方式，探索出了一套全新的管理模式。

　　日本丰田汽车公司首创的精益生产方式，因为撼动过美国汽车的霸主地位而被世界汽车业广为吸纳，这种生产方式强调以人为中心，实现生产的即时化、自控化，最大程度地降低成本，消除无效劳动，以高产、优质、低成本适应市场的需求。一汽-大众成立后，便逐推行精益生产方式，公司编制从最早的8000多人优化到5700人。有专家就此给一汽-大众算了一笔帐：15万辆轿车全面达产后，人均年生产轿车可达26辆，将达到或接近世界汽车工业的劳动生产率水平。

　　KVP²，即连续不断的改进过程(K代表不断的、连续的，V代表改进，P代表全过程，平方代表加速度)，这是德国大众以赶超日本汽车企业为目标，在推行精益生产方式过程中创造的群众性优化生产体系活动，这种活动让工人成为主角，让工人提出问题并找出解决问题的办法。这种方式，提高了劳动生产率，提高了质量并节省了资金。在总装车间，围绕着生产这条主线，KVP²活动开展得有声有色，从生产现场的重新布置到一个小小的垫片的取舍，无不凝聚着一汽一大众员工的智慧。从1994年开始的KVP²活动，把生产线上许多不合理的关系理顺了，提出并实施了多项改进项目，涉及生产组织、质量控制、现场管理、工作效率、工艺规程。节约挖潜、潜在的不合理因素等方面。其中，方向盘螺母、阻风门拉丝螺母手动工具改气动和电动工具等成果的取得，就是根据操作者的建议改进的，不但减轻了劳动强度，还使劳动生产率有了很大的提高。许多员工都迷上了这项活动，对自己的创新改进意识更有信心了。有人称这是一场没有终点的长跑活动，将成为企业发展的长久的推动力。

　　抓质量不断改进

　　在一汽-大众，有一种独特的管理方式叫“奥迪特”评审，即站在最挑剔的用户的立场上，对产品质量进行苛刻的评审检查，每天将评审结果向各个工作环节的员工公布。这种质量管理方式，在德国大众已经实行了26年，为大众汽车不断改进和提高质量水平立下了汗马功劳。几年来，“奥迪特”评审已经成为一汽一大众质量管理的重要手段，确保了产品的质量获得不断的改进。去年，一汽-大众对整车“奥迪特”缺陷进行了多项质量改进，使捷达轿车在产量增加的情况下质量水平好于上年，奥迪A6的质量等级始终达到奥迪公司的质量标准。

　　"皮实、耐用"，这是对捷达轿车流传最广的口碑。捷达轿车的皮实耐用除了有着一整套从原材料、到生产工艺的质量保证体系来实现以外，对产品的性能进行不断的完善是一汽-大众提高产品质量的一大特色。

　　在中国，出租车使用条件的苛刻性为世界之最。一般私家用车一年在2万公里左右，这相当于出租车1-2个月的行驶里程，加之中国城市交通道路的拥堵，道路质量较差，坑洼路、泥土路随处可见，出租车转向开关、刹车、鸣笛频繁动作，这些在捷达轿车的原产地是无法想象的。

　　一汽-大众从1995年开始对捷达轿车进行一系列改造。他们依靠自己的开发力量研制了新型万向节、寿命更长的传动轴，改进后桥使捷达轿车的4轮定位更加准确，因而使捷达轿车具有更好的"抓地"性。1998年夏天一汽-大众对门锁进行大量的改进试验后，对新门锁采取了切断后援的垂直转产。走进一汽-大众发动机试验室，一字排开几个试验室，试验室内发动机轰鸣着，试验室外接着微机，自动记录着试验中每一个变化。试验室主任告诉记者，这里正在做着摸拟出租车低速、轻载功况、连续高速功况试验。经过不断的改进，今日的捷达早已远非刚刚进入中国市场时的捷达，不断的技术进步早已把它改造为一部全新的驾驶者之车。

　　1998年，一汽-大众还专门成立了质量攻关小组、物流过程“奥迪特”改进项目小组、售后质量问题分析处理工作组等，对质量问题能够立即进行立项整改。

　　在市场上，用户是绝对的上帝，用户至上差不多是所有企业生产的准则，在一汽-大众，有一种独特的内部用户原则，即下道工序是上道工序的用户，上道工序要像对待用户那样为下道工序服务。

　　内部用户原则的贯彻，为一汽-大众多生产经营秩序带来了可喜的变化，各生产环节之间主动协调工作。后勤保障部门主动为生产经营部门服务。发传厂将内部用户原则落实到了班组，制定了质量控制、管理细则，把任务落实到人头，并在此基础上加强了对现场工程师和技术工人的再培训及岗位考评，使发传厂的产品质量有了进一步的提高。他们生产的产品连年向德国大众集团反销，成为我国唯—一家能向世界汽车技术发达国家出口发动机零部件的厂家。

　　1998年4月30日，一汽一大众一举通过了德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心对公司ISO9001质量体系的双认证，标志着一汽一大众的质量管理工作从此迈入了新的起点。

　　“计算机是你们的领导”

　　现在，一汽-大众的捷达、奥迪都是由计算机网络系统来指挥调度生产，而不是象过去那样靠人指挥。因此，总经理陆林奎常跟工人讲，“计算机是你们的领导”。

　　管理现代化的大企业，没有现代化的手段是不行的。一汽-大众的管理层对此有着十分清醒的认识，不断推进管理的创新与改进。

　　1998年开始，公司全面推行目标管理，与以往的管理方式相比，简化了工作汇报，提高了工作效率，同时，也解决了某些工作环节中存在的“扯皮”问题。油漆线改造项目是—个十分棘手的项目，通过实施目标管理，仅用四个月就顺利完成了，被誉为是“人物办大事情”的典型例子。焊装车间运用目标管理手段，及时公布质量状况和缺陷点，使每位员工都知道自己的工作质量，让每位员工都明确地了解自己的近远期工作目标，以此督促激励员工。同时，也为上缴了解检查工作带来了方便，省去了繁琐的汇报。目前，目标管理已全面纳入公司的日常管理工作中，使一汽＿大众的整体管理水平有了大幅提高。

　　面对全球信息化的大趋势，一汽一大众始终把实现管理手段的信息化。作为管理创新的重要内容。目前，计算机技术已经越来越广泛的应用于公司的各项经营管理工作中。他们引进德国SAP公司的R3系统，开展计算机辅助管理，已形成采购、物流、生产计划、财务控制等部门的一条龙计算机辅助管理体系。对于一些协作厂，计算机的指令会告诉它将一汽-大众需要的零部件按时送达生产线，对于服务站，计算机甚至会提醒他们及时订货。

　　管理的创新与改进还体现在公司的基础管理工作中，人事部门建立了新型用工形式和管理机制，控制了人员增长的数量和进度，还成立了岗位优化管理小组，对岗位负荷及编制进行合理调整。

　　培养一流的员工

　　在越来越激烈的市场竞争中，一汽-大众深刻地认识到，企业竞争归根结底是人的竞争，员工的素质决定了公司的前途，只有一流的员工，才能建成一流的公司。因为不论品质多么优秀的产品，最终都必须依靠人手的操作来完成，因此，从根本上发挥每一位员工的积极性，让员不真正成为企业的主人，就成了一汽大众企业管理工作的重要出发点。

　　公司管理层坚决摒弃以罚代管的落后的管理方式，坚持不断改进的理念，为员工树立了“只要努力就能做好”的工作自信心，从根本上调动起了贫工的工作积极性。

　　为了提高员工素质，一汽一大众对员工的培训工作一刻也没有停止过。每个工人都有一张“西瓜图”，这是公司针对每个岗位提出的培训计划，“西瓜图”分成几块，每块代表一门学科，完成一门就涂上一个空格，直到涂满。公司的领导层从总经理至项目经理都经常参加讲课。2000年，公司在培训工作中不断开发“过程管理与过程再造”、“项目管理”、“质量控制环”、“西门子编程总线系统”等新课题，满足了生产和管理的需要。同时，公司还针对领导人员素质的提高，专门开发出了领导人员培训平台，加大了对领导人员的培训力度。去年，公司共完成了对员工进行24960人/日的培训任务，其中，满足生产和管理及提高员工素质的培训达到10200人/日，奥迪A6巩固培训和博雅项目培训达到14760人/日。

　　在生活中，一汽一大众始终坚持把改善员工生活的目标落实到实处，为员工办理了养老保险、人身保险和家庭财产保险，激发了全体员工做好工作的积极性，去年，有621户员工搬进了新落成的三幢高层住宅。

　　由于一汽一大众对于公司管理体制各方面的创新，大大降低了劳动力成本，提高了企业的工作效率，同时也由于以市场为导向的产品开发和换代，使得一汽一大众的边际效益在大众企业中名列榜首。去年，一汽-大众成功地实现了捷达两阀电喷车和奥迪A6轿车的产量爬坡，月产量超过设计能力，全年共生产捷达轿车94147辆，同比增长24.6%，生产奥迪A6轿车15858辆，超过了年初13000辆的目标。

　　有人说，技术和管理是企业腾飞的两个翅膀。的确，在一汽-大众，技术创新为企业带来了巨大的活力，而管理创新则让技术进步来得更快、更好，更有持久性。目前，中国“入世”的时间表已经敲定，面对挑战，周勇江副总经理自信地表示，“欲使江河停止奔腾是办不到的，最好的办法就是掌握方法，学会游泳！”(本报记者张凤宇)

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