品种单一、年产销仅三千辆的汽车企业，被“外行”接管后，竟连续四年稳居国内轻型客车行业龙头———

　　———在国内轻型客车销售低迷、增势放缓的市场背景下，产销量连续4年以50％以上的速度增长，去年突破6万辆，比1995年增长20倍；

　　———自1997年以来，产销量连续4年摘得轻客市场行业头牌，在同类产品中，市场占有率超过60％；

　　———产品覆盖7万元到29.8万元、10多个系列、70多个品种……

　　一连串骄人的业绩，让参加沈阳金杯客车制造有限公司10周年庆典的人们，切实感受到了中国轻型客车“龙头”的风采。

　　可是，你或许想不到，这竟是一家由汽车“外行”管理的企业，在“外行”接管企业之前，金客不仅产品单一、价格居高不下、年产销仅3000辆，而且赊销、抵债盛行，应收账款高达4亿，企业几乎濒临绝境……

　　奇迹的背后：特殊的股权结构

　　“金客的成功简直是一个奇迹！”一位资深业界人士曾这样评价金客。奇迹源自金客特殊的股权结构。90年代初，中国汽车工业八大定点企业之一的沈阳金杯汽车股份有限公司的一家下属公司，与日本丰田签了一个技术援助合同，引进丰田海狮轻型客车生产技术，并租赁了日本设备和模具。为筹集资金，1991年7月22日，沈阳金杯与华晨中国汽车控股有限公司联手创办了金杯客车，华晨控股占股权40％，沈阳金杯占股60％。

　　如果股本结构停留在合资之初的4∶6，华晨这个汽车“外行”根本不可能接管金客的经营大权。奇迹来自随后的一次关键性换股：沈阳金杯以11％的金杯客车股权，从华晨控股手中换得大约21.57％的华晨汽车股权(之后在纽约上市)，从而使华晨汽车所持合资企业金杯客车股份从过去的40％上升为51％，成了绝对控股方。随后，拿着金杯客车的控股权，华晨汽车于1992年10月9日在美国纽约股票交易所上市，成为当时的第一家“中国国有企业概念股”，筹集资金8000万美元。

　　海外融资，给金客实施技改提供了雄厚的资金保障。之后，金客先后建成了冲压、装焊、涂装、总装车间现代化厂房，初步建成了具有国内一流水平的轻型客车生产基地。

　　然而，由于产品、市场、企业管理等原因，到了1994年金客仍亏损严重，直接影响到其控股方华晨汽车在海外股市上的表现。在不得已的情况下，为对境外投资人负责，1995年1月，大股东华晨汽车接管了金客的管理权。

　　转机动力：海外资本市场的压力

　　回忆刚刚接管金客的日子，曾任金客总经理的上海华晨集团总裁苏强感慨万千。什么产品单一，竞争力弱；什么只重生产，不重市场；什么人浮于事，管理粗放；什么高价采购，低价赊销……“可以说，这些弊病，全能在金客身上找到！”

　　所幸，华晨是上市公司，而且是海外上市公司，海外投资者对股东回报的严格要求，纽约证券交易所“上市公司股价连续3个月低于1美元就停牌”的强制性规定，让华晨人始终背负着沉重的压力。

　　压力带来的是改革的动力。改革的突破口就是强化企业内控体系和成本管理。以采购为例，为照顾集团公司的利益，原先金客只在金杯内部寻找配套厂家，不仅质量得不到保证，而且价格高。改为在全国范围内优选之后，质量上去了，成本也大降。

　　销售也是如此。长期以来，金客竟然没有自己的销售权。1993年成立销售公司后，为多卖车，金客除了给予经销商单车佣金，年底还依据销售多少给予份额折让，如此一来，销售虽有起色，但同时也带来了大量的应收账款。1995年，应收账款高达4亿元，其中2.6亿是坏账。为此，金客着手改变销售模式，一方面成立70多人的清欠队伍；另一方面清理经销网络，逐步推行代理制，严格限定市场区域，统一销售价格，实施买断经营，并于今年推行了特许专卖店和授权零售商相结合的特有销售模式。目前，金客取得了应收账款为“零”、流动资金25天周转一次的好成绩。

　　为加强成本管理，公司大力推行国产化工作，使目前金杯海狮产品的平均国产化率达到75.5％。除改善生产工艺，优化工艺流程，降低浪费外，金客还花7000万元巨资，从丰田引进精益生产方式，同时借助信息化手段，引入MRPⅡ企业管理信息化系统。

　　“其实，我们并没有什么法宝，采取的措施也是其他企业耳熟能详的，关键是看你有没有决心和毅力去做，这恐怕就是外行战胜内行的真正原因吧。”金客公司总经理刘志刚的话发人深省。 (本报记者 王政)

　　《人民日报》 (2001年07月23日第十二版)

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